本来、こうした分散拠点での加工は非効率であり、チェーンストアとしての規模の利益を損なう仕組みであったが、鮮度にうるさい日本の消費者にはこれしかない、と業界では信じられていた。また、2000年代以降、デフレの時代にパート人材の確保が可能だったため、非効率ながら労働集約によって、なんとかローコストが維持できた（ただし、利益水準は低く業界の営業利益は1％程度しかない）。しかし、コロナ後に人手不足が顕著になったこと、およびデフレからインフレへと経済環境が転換したことで、この仕組みはもう持続できなくなった。
人手不足、人件費高騰に加え、物価高騰における価格転嫁が困難であること、電気代の高騰などから、スーパーでは従来通りのオペレーションでは、採算が合わなくなってきた。主な対策としては、プロセスセンター、セントラルキッチンといったセンターインフラを強化すること、および、利幅の大きいプライベートブランド（PB）へのシフト、ということになる。
ただ、センターインフラもPBも一定上の事業規模があって初めて効果がある施策である。これまでは各店での流通加工が規模の利益を抑えるハンデのように機能してきた食品流通の世界だが、これからは中小零細もハンデなしで戦わなければならない。そうなれば、急速に上位集約が進むため、一定事業規模以下、もしくは一定収益水準に達していない事業者は、市場からの退場を余儀なくされることになる。こうした環境の激変により、大再編が不可避の時代に突入したのである。
ローソンだけが水面下で着々と臨戦態勢を整えている
こうした環境激変に対応して、イオンを始めとする大手スーパーの多くは、もう臨戦態勢に切り替わっている。イオンはその中期経営計画の紙面の半分を食品流通強化に割くようになり、一気の覇権確立を宣言している。
ドン・キホーテの新業態「ロビン・フッド」は、淘汰される中堅中小スーパーのM&Aの受け皿として設計されている。ヤオコーがブルーゾーンHDを作ったのは、全国の地場有力スーパーに同盟を呼びかけるための旗印のためだ。トライアルが高値掴みをものともせず、西友買収を断行したのもこの大再編に次はないからである。
バローがコーナン商事と提携したのは、関西、首都圏のホームセンター・コーナンの一角に一気に出店して三大都市圏を押さえるためである。かくのごとく、スーパー大手は多種多様な戦略を矢継ぎ早に打ち出して、決勝リーグに残るための名乗りをすでに挙げている。
そうした中、食品流通のもう一方の雄であるコンビニの動きは鈍いように見える。だが、ローソンだけが、水面下で着々と臨戦態勢を整えていることはほとんど知られていないのではないか。ローソンは2024年末ごろから、地方のスーパーが撤退した跡地に出店していくという方針を明らかにし、「地域共生コンビニ」と銘打って、さまざまな地域に実験的な出店を続けてきた。
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