〈直言〉セールスフォース日本法人代表が明かすAI投資でROIを生む｢4条件｣…単なる技術の追いかけや要件定義は不要

AI時代に日本企業が抱える固有の課題

――米サンフランシスコで開かれたセールスフォースの年次イベント（9月15〜17日開催）では、日本から参加する顧客の幹部らとどのようなやり取りがあったのでしょうか？

イベントには私が担当する日本・韓国・台湾地域から、900名超の顧客が来場している。各企業のCxO（チーフオフィサー）レベルのエグゼクティブと交わした議論では、単なるAI製品や技術の解説ではなく、経営・組織変革に踏み込んだテーマが中心となった。

いちばん大きな問題意識は、AIに投資した結果として具体的なROI（投資対効果）をいかに創出するかというもの。自社がAIネイティブであることをアピールする段階はすでに終わった。われわれのユーザーは、従来のAIプロダクトへの興味やパイロット（試用）運用、ユースケースの蓄積といった段階を超え、実効性を重視する次のステージに入っている。

小出伸一（こいで・しんいち）／1958年福島県生まれ。日本IBM、旧日本テレコム、日本ヒューレットパッカードなどの要職を経て、2014年セールスフォース入社。16年11月より現職。日本市場に加え18年より韓国、25年より台湾の統括を兼務。18年6月三菱UFJ銀行社外取締役、19年3月公益財団法人スペシャルオリンピックス日本の理事に就任（編集部撮影）

そこでセールスフォースが提唱しているのが、「4つのR」のプロセスを組織内で回し続けることだ。

人間が担う高付加価値な業務とAIに任せる業務を見極め、組織や販売モデルを再設計する「Redesign（リデザイン）」。人間をより創造的な業務へシフトさせるためのリスキリングと、AIエージェントに必要なスキル定義を行う「Reskilling（リスキリング）」。スキルセットに基づき、適切なタイミングで人やAIを現場へ再配置する「Redeployment（リディプロイメント、再配置）」。そして得られた結果を評価し、プロセス全体を継続的に再調整・循環させる「Rebalance（リバランス）」から成る。

これら4つのRを実践することにより、企業は外部のテクノロジーを追いかける受け身の姿勢を捨て、自社の業務・組織構造そのものを変革することができる。

――日本企業におけるAI活用の最大のボトルネックは何でしょうか？