｢ドル箱だった看板誌が休刊｣｢ジリ貧で本社ビル売却｣…売上2％の赤字事業に｢社運を賭けて投資｣学研の大勝負の顛末

2006年、学研は東京都大田区に高齢者住宅の第1号施設「ココファンレイクヒルズ」を開設する。

東京都大田区に開設した高齢者住宅第1号施設「ココファンレイクヒルズ」（写真提供：学研）

しかし、学研の財務状況はあまりに深刻だった。2006年から4期連続の営業赤字に陥り、売上高はピーク時の半分以下に低迷。1000億円以上あった純資産も、20年で4分の3が消滅していた。2008年には東京・五反田の本社ビルの売却を余儀なくされ、翌2009年には、かつての稼ぎ頭だった『学習』『科学』もついに休刊を発表した。

東京・五反田の本社ビル外観。リースバック方式で、売却後も本社機能として利用されている（写真提供：学研）

一方で、介護事業の売上は学研グループ全体のわずか2％に過ぎない。祖業は縮小し、新規事業は赤字のまま。学研は存亡の危機に立たされていた。

不採算事業の整理と収益改善

「宮原、お前がやれ」

学研が4期連続の営業赤字に沈み、『学習』『科学』の休刊が決まった翌年の2010年。再建待ったなしの状況のなか、宮原社長は前社長遠藤洋一郎氏から呼び出され、社長就任を打診される。

「やります」。即答した。沈みかけた船を必ず立て直す。宮原社長は、その一心で内部改革を決意した。

学研ホールディングス代表取締役社長・宮原博昭氏。2010年の社長就任後、大規模な経営改革に着手した（撮影：今井康一）

まず取り組んだのは、経営基盤の改善だ。就任当時、学研は巨額の借入金を抱えていた。宮原社長は、家庭教師派遣などの不採算事業や、長年引きずってきた物流コストなどのコスト構造にも次々とメスを入れていった。

「まずは会社を黒字化することが先決でした」

宮原社長は経営再建にあたり、いくつかの原則を定めた。