たとえば、営業のOJTのつもりで社員を同行させたときに、社員は不思議な光景を目にします。
「いや〜久しぶりです。あ、その時計いいですね。また買ったんですか」
営業とはまったく関係ない話をしていたと思ったら、「それで今日はですね、こんな話があるんですけど」と、唐突に自社の商品の話を始めて売ってしまう。
社長にしてみれば、これは丁寧に築いた人間関係や、絶妙なコミュニケーションの取り方に裏打ちされた"営業術"に他なりません。しかし社員に「商品力より関係づくりなんだよ」などと言っても、「なるほど」で終わりで再現は不可能です。
このような経験則や暗黙知も、営業のプロセスを分解して言語化していけば、再現可能なメソッドになります。それはそのまま、成長の構造化になります。
あなたがなんとなくとらえていた自分の強みが明らかになり、しかも社員に言葉で伝えることもできるようになるのです。
世代間ギャップは「理解」して「利用」するもの
「教えてもらっていないので、できません」
若手社員がそんなふうに言うことを嘆く社長がいます。上司や先輩の仕事を見て盗んで習得してきた人からすると、努力不足に見えるのかもしれません。失敗してもいいから自分なりにやってみて、と言っても「それってムダじゃないですか?」と返ってきたりもするそうです。
「そのムダがあるから成長するんだ!」と言いたいところかもしれませんが、正解があるならそれを聞いたほうが早いというのは、合理的と言えば合理的です。
価値観や考え方の世代間ギャップは、いつの時代もあるものです。私たちの上の世代は、きっと私たちに疑問や不満を持っていたのだろうと想像します。
一方で、若手社員はみんな真面目で頭がいいと評価する声もたくさんあります。納得さえできれば、むしろハングリーに自己成長を求めるという一面もあるのです。
否応なく生じる世代間ギャップは、嘆くものではなく、理解して利用するものだと思ったほうがよさそうです。若手は「教えてもらわないとやらない」のではなく「納得できれば、やる」ということです。
「自分で気づけ」「続けていればそのうちわかる」といった、小さな会社の社長にありがちな当たり前はいったんしまっておきましょう。その代わりに、やるべきことを言語化して、明文化して、できたら評価するルールを打ち出しましょう。
