厳しくすればハラスメントといわれ、配慮すればぬるいといわれる。
もちろん若い世代の全員がそうであるわけがないのですが、時代背景から考えれば、このややこしさも理解できなくはありません。それだけに、人材育成は難しくなるばかりです。
付け加えるなら、「静かな退職」を選ぶ人の存在も、マネジメントを困難にしています。
こちらは先ほどとうって変わって、会社の仕事に自己成長や自己実現を望んでいない人たちです。人生の軸をその職場以外に定めているので、命じられた仕事をこなして、それに見合った給料をもらえれば、それで十分だという価値観を持っています。
積極的に「静かな退職」を選ぶ人もいれば、会社での頑張りが正当に評価されないために自己防衛的に選ぶ人もいます。いずれにせよ、仕事をきちんとこなしているならば、「静かな退職はいけないことだ」と第三者が否定する道理はありません。生き方の問題です。
このような多様な価値観があると理解すればするほど、誰に、どのように接するべきか、上司の悩みは深まります。
蓄積された「経験則」や「暗黙知」を分解する
人材育成を制度化しましょう、というと「大変そうだな」とか「そこまで必要かな」と構えてしまう社長は少なくありません。
確かに片手間でできるほど簡単ではないですし、中途半端なものをつくっても効果はありません。ただ、人材育成の本質は実はすごくシンプルで、誰にでもできることです。
あなたの頭の中にあることを、言葉にしてみる。それだけです。
難しい人材育成の理論を学んだり、新たに研修マニュアルをつくったりする必要はありません。「人が育つ」とはどういうことかは、頭の中に感覚的にはあるけれども、なかなか言語化する機会がありません。しかし1度立ち止まってじっくりやってみると、それほど難しいことではないのです。
実際に、私のクライアント企業の社長も最初は戸惑うことがありますが、やっていくうちにのめり込んでいきます。社長自身にとっても「自分が何をしたかったのか」「どうすれば会社が成長するのか」がはっきりと見えてきて、経営へのモチベーションがグングン高まるからです。
また、自分が身に付けている能力を客観的に再評価できることも、言語化の効果です。本人は何気なくやっていることが、周囲から見ると魔法のような暗黙知になっていることがよくあります。
