山田：地方鉄道では、まず地域の社会便益を最大化させることを目指すべきで、自社収益は維持できる程度に確保するという優先順位となります。その上で、若桜鉄道では、自動車に乗客が奪われていることから、鉄道の競争力を高めて乗客をどう取り戻していくのかということを本来考えるべきなのです。
しかし、肝心の行政側は目先の観光客を増やすことにしか意識がなく、どうすれば収益を伸ばせるのかという点については理解が及んでいませんでした。単純に人口が増えれば鉄道の利用者が増えて、人口が減れば減るという程度の理解力しかなく、乗客のターゲットを細分化して考えるというマーケティングに対する理解が欠如していました。あとは、第三セクター鉄道の社長は、県庁などから天下りでやってくるケースがほとんどなので、鉄道経営のプロが日本に多くないことも影響しています。
ひたちなか海浜鉄道は「天下り社長は絶対ダメ」
吉田：ひたちなか海浜鉄道の前身の茨城交通湊線時代は、茨城交通が経営不振に陥ったことで、不採算部門だった鉄道事業を合理化するように銀行から迫られたことが廃線問題の発端でした。ですので、そもそも鉄道事業を積極的に伸ばしたくてもその余力がなかったと思います。
ひたちなか海浜鉄道は、行政のパワーが強かったことで存続できました。当時の市長は、「地域インフラとしての鉄道を簡単に失ってよいのか」と銀行側に強く働きかけ、存続に向けて踏み込んだ交渉を行ったという話も聞きました。新会社発足にあたっては、市長は天下りの社長は絶対にダメという方針で、私が公募社長に選ばれました。
伊東：行政の影響が強い組織の場合は、行政は売り上げを伸ばすという発想そのものがないので、収入と支出を比べた場合、支出の方を少なくすればよいという論理で物事を組み立てていくことに要因があると思います。えちぜん鉄道の発足時、私は福井県庁にいたのですが、当時えちぜん鉄道が国土交通省に提出した事業計画では、前身の京福電鉄の利用者にならって毎年2%ずつ利用者が減る前提で計画を立てていました。
