買収を成功に導くうえで重要なことは？ Interview｜アイカ工業社長 小野勇治

おの・ゆうじ●1956年生まれ。79年アイカ工業入社。化成品事業を中心に技術畑を歩み、2004年に執行役員、09年に常務取締役に就任。10年6月から現職。（撮影：吉野純治）

経営層を残すのがカギ 今後は非住宅分野を強化

社長就任後の8年で、国内外の6社を買収し、8期連続の増収増益を達成した。

企業買収で心掛けているのは、まずマネジメントだ。買収先には財務の責任者、営業や技術といった特定の部署に人を送り込むだけ。原則、それまでの経営層に事業を任せる。ビジネスに詳しい人間を経営層に残すことで、円滑に運営できる体制を維持する。

もう一つは事業領域だ。いま持っている技術をどう生かせるか、ビジネスをどう広げられるかを考えたうえで、当社が主力とする建材や化成品などの事業領域に近い企業を狙う。分野の近い事業であれば、商品開発を中心にどのようなシナジーを発揮できるか、買収前から判断することが可能だ。

──企業買収に際して、財務面でのルールを設けていますか。

のれんに関しては、5年で償却できる案件しか手掛けないようにしている。2〜3年で償却となると、M＆A（企業の合併・買収）によって利益が落ちてしまう。一方で10〜15年での償却となると期間が長すぎて、事業環境が読みづらい。経験上、3年経てば買収先とのシナジーも生まれてくる。5年というのはちょうどいい期間だと考えている。

──そもそも社長就任以来、なぜM＆Aに注力しているのですか。

きっかけは10年前のリーマンショックだ。売上高はリーマン危機前と比べて2割減、経常利益も3割減った。そのような状況下で社長に就任した。