｢PoCで自然消滅｣｢経営を巻き込めない｣… 新規事業担当者の悲鳴と《4つの壁》を越えるヒント

検証すべき仮説がなければ、その結果を「成功」とも「失敗」とも言えず、経営は次の判断を下せない。一度うまくいかなかっただけで、取り組みそのものが打ち切られることもある。さらに、成果が形になるまで時間のかかる取り組みに、既存事業と同じ確度や数字が求められれば、説明はいっそう難しくなる。

では、どうすればよいのか。PoCを、事業仮説を確かめる場として設計することだ。始める前に、何を確かめたいのか、どうなれば次に進み、どうなれば止めるのかを経営とすり合わせておく。ただし、細部まで決め込みすぎると、かえって身動きが取れなくなる。共有すべきは「目的」という軸だ。

目的が共有されていれば、結果は「うまくいったかどうか」ではなく、「仮説がどこまで確かめられたか」で語ることができる。冒頭の「で、成功だったのか」という問いにも、根拠を持って答えられるようになる。一度の失敗も次の検証への材料となり、取り組みを続ける根拠になる。そうして初めて、PoCは「やってみた」で終わらず、次の判断につながる取り組みになる。

壁④ 継承：「担当が替わると、ゼロに戻る」

投資先や協業先との関係は、人と人との信頼の上に築かれるため、どうしても属人的になる。にもかかわらず、それを前提とした仕組みがないまま、知見も人脈も担当者個人にとどまっている。限られた人材に頼るなかで、担当が替わるたびに積み上げはゼロに戻る。