｢PoCで自然消滅｣｢経営を巻き込めない｣… 新規事業担当者の悲鳴と《4つの壁》を越えるヒント

重要なのは、属人性をなくすのではなく、属人的になることを前提に仕組みをつくることだ。関係は個人に依存しても、判断の経緯は組織に残す。仮説や評価軸を記録し、社外との窓口を複数人で持つ。そうした工夫が、担当が替わっても前に進める土台になる。

起点は「仮説」にある

ここまで、4つの壁を越えるためのヒントを見てきた。振り返ると、どの壁の処方箋も「仮説」を前提にしていることがわかる。壁①で個別に接点をつくるには、まずアプローチする領域を定める必要があった。壁③でPoCを次の判断につなげるには、確かめるべき事業仮説が欠かせなかった。壁④で担当が替わっても前に進むために組織に残すべきものも、仮説や評価軸だった。

壁②で、仮説立案でのつまずきはほかの壁にも波及すると述べた。裏を返せば、仮説が定まり、経営や事業部とすり合わせられていれば、ほかの壁も越えやすくなる。4つの壁はそれぞれ独立しているわけではなく、その起点に「仮説」がある。

まずは、自社がいまどの壁の前にいるのかを確かめたい。そのうえで、目の前の壁への対処にとどまらず、その手前にある仮説に立ち返ることから始めたい。次回以降は、さまざまな企業の事例をもとに、それぞれの壁を越える具体的な手法を学んでいく。