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1年前の2025年6月24日。神奈川県相模原市の電子部品メーカー、東京コスモス電機が開いた株主総会は大わらわだった。会社が提案した取締役人事が全員否決され、代わりにアクティビスト（物言う株主）ファンドの人事案が可決。取締役会を構成する経営陣が丸ごと入れ替わったのだ（経緯はこちら）。
新社長に就いたのは、シンガポール拠点の投資ファンド「アクシウム・キャピタル」の門田泰人CEO（最高経営責任者）。組織再編や中期経営計画の策定を断行し、改革を進めてきた。メドがついたとして6月の株主総会で社長を退任し、代表取締役兼取締役会議長としてガバナンスを統べる傍ら、M&Aを所管する。
東京コスモス電機の社長を退任した門田氏だが、今度は音響機器メーカーのフォスター電機の社外取締役にも就任した。「アクティビスト社長」としての1年間の振り返りと、「アクティビスト社外取」に就任した意気込みについて、門田氏を直撃した。
「社長業は70点」、M&Aで利益を2～3倍へ
ーー25年6月、ファンドの投資先だった東京コスモス電機に株主提案を行い、社長に就任しました。1年間の成果は。
大きく取り組んだことは2つある。1つは新たな中期経営計画の策定だ。新経営陣が勝手に作るのではなく、従業員の声を盛り込むことに気を使った。経営幹部とは毎週議論を重ね、ランチミーティングやタウンホールミーティングを通じてほぼすべての従業員と意見交換を行った。
もう1つはガバナンスだ。これまでの経営はどんぶり勘定で、製品ごとの利益率や顧客単位の収益性といった情報が経営陣に正確に伝わっていなかった。「どの原材料の価格がどれくらい上がったため、製品コストにどれくらい響いているか」というデータを抽出できず、原材料価格が上昇する中でも価格転嫁ができなかった。そこで原価管理を徹底し、データを裏付けとした価格交渉ができるようにした。
「営業」や「技術」といった部門間の連携も不十分だった。そこで今年1月から、製品単位で各部門を一気通貫で管理する事業本部制を導入した。まだ日は浅いが、部門間のコミュニケーションは明らかに活性化している。
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