かつてのマイクロソフトはモバイル化やクラウド化への対応が遅れ、GAFAが台頭する中で存在感を失っていました。そうした中、2014年に3代目CEOとしてサティア・ナデラ氏が任命されました。彼は、著書（『Hit Refresh、マイクロソフト再興とテクノロジーの未来』日経BP社）の中で当時をこう述懐しています。
マイクロソフト・サティア氏のストーリーテリング
「かつてのマイクロソフトの文化は柔軟性に欠けた。社員はほかの社員に対し、自分は何でも知っており、そのフロアの中で最も優秀な人間だと絶えず証明しなければならなかった。期日に間に合わせる、数字を達成するといった責任を果たすことが何よりも重視された。
会議は型どおりで、すでに会議の前に詳細が余すところなく決まっていた。直属の上司よりも上の上司との会議はできなかった。上層幹部が組織の下のほうにいる社員の活力や創造力を利用したい場合には、その人間の上司を会議に呼ぶだけだった。階級や序列が幅を利かせ、自発性や創造性がおろそかにされていた。私は、自分が入社した頃のマイクロソフトの文化をもとに、企業文化改革を進めた。」
当時のマイクロソフトは、大企業病にかかり、他人を蹴落とす敵対主義やセクショナリズムが横行し、硬直した組織文化がはびこっていたといいます。述懐はさらに続きます。
「マイクロソフトは一つの会社（One Microsoft）であって、派閥の集合体ではないということだ。縦割りの組織は、イノベーションや競争の妨げでしかなく、その壁を乗り越えていかなければならない。マイクロソフトは、一つのミッションのもとに個々の人間が団結した家族のようなものだ。しかしその目的は、組織の中に閉じこもって慣れ親しんだ仕事だけをこなすことではない。むしろ安全地帯から出て、顧客が必要としているものを進んで提供することだ。
（中略）
団結する力があってこそ、わが社の夢は現実味のあるもの、達成可能なものになる。ほかの人のアイデアを足場とし、さまざまな壁を越えて協力し、統一のとれた一つの会社として、マイクロソフトの最上の部分を顧客に提供できるようにしなければならない。
顧客を第一に考え、多様性を受け入れ、団結した一つの会社として活動する。こうして成長マインドセットを行動で示すことが、ミッションを実践し、世界を真に変えていくことにつながる。要するにこれが、私がマイクロソフトに植えつけ、普及させようとした具体的な文化だ。私はことあるごとに、こうした考えについて話をした。」
さらに、サティア氏は語るだけではなく、企業文化改革の一環として社員との直接対話の場を多くつくりました。 それは社員たちに、企業文化を「サティアの問題」だと考えてほしくなかったから、彼ら自身の問題、マイクロソフトの問題として考えてほしかったからだといいます。まさに、「物語り」としてのストーリーテリングを実践していたのです。
第2回では、リーダーが職場で語るべき「7つのタイプ」について紹介しました。第3回は、リーダーがストーリーを語る際の「6つのC」をはじめとするさまざまな工夫についてご紹介します。
