26年3月期の連結決算によると、セグメント利益では、商品事業が15億円、店舗事業が1.47億円と10倍近い開きがある。
「そのままでいいとは思っていないし、店舗の利益を引き上げる施策はずっと続けている」（池田氏）としており、価格改定や共同仕入れなど収益改善策を進めているが、大手チェーンほどの店舗数がなく、スケールメリットを生かしにくい。また全国各地に店舗が点在しており、配送効率も決して高くない。
それでもドミナント戦略（特定エリアへの集中出店で物流や人員配置の効率を高める戦略）を採らないのは、店舗事業単独ではなく商品事業との相乗効果を重視しているからに他ならない。
例えばサイゼリヤは効率化を進めてコストを切り詰めることで利益を創出している。一方でピエトロはドレッシングを中心とした商品が稼ぎ頭だ。ピエトロはレストランをブランド体験の場として活用する。ここに同社の特徴がある。
出店戦略に課題も…
一方で、出店戦略の課題も少なくない。
全国への出店の再スタートを切ったピエトロだが、新型コロナウイルスの流行や新業態が振るわなかったこともあり、店舗事業は毎年のように減損損失を計上している。減損は収益性の低下によって発生する会計上の損失であり、損失計上は出店判断の難しさを物語る。
出店は改装費や人件費、不動産の賃借費用など多額の投資が必要となり、出店時の投資判断が極めて重要となるが、九州発祥の企業にとって、他地域の商圏分析や業態ニーズの見極めは容易ではない。
それでも池田氏は「最近はイオンのような集客力のある大型施設から声をかけてもらえるようになった。また、県外出店のノウハウもついてきたため、減損リスクも小さくなっている」と語る。
ピエトロは今、成長戦略の真価を問われている。
23年には流通株式時価総額や1日平均売買代金が基準を満たしていないことを背景に、上場市場を東証プライムからスタンダードに移行した。また、日経平均株価が大幅に上昇するなか、ここ3年でピエトロの時価総額は120億円程度とほとんど変化が見られていない。
今後は商品事業と店舗事業の両輪に加え、今年9月には、新設した工場の完全稼働が控える。
5月下旬の決算説明会で同社の高橋泰行社長は「レストラン発信でのドレッシングの認知向上は物販にもつながると考えており、リアル店舗を持つ強みを最大限活用する。商品事業と店舗事業を併せ持つ強みを最大化しながら、事業領域の拡大を推進する」と強調した。
「はじまりは一軒のレストラン」
同社が繰り返し掲げるこの言葉には、創業の原点と将来への挑戦の両方が込められている。
全国区となったドレッシングのように、レストランブランドも全国で根付くのか。福岡で築いた存在感を他地域でも確立できれば、ピエトロはもう一段高い成長ステージへ進むことになる。
