では、なぜここまで原価を抑えられるのか。からくりは、徹底した本部主導のオペレーションにある。本部がフード・ドリンクの「標準ラインナップ」を設計し、直営店、FC各店舗の発注数の考え方まで決めて、同一基準で運用できる仕組みを整えているのだ。「こうすることで廃棄ロスの軽減や原価管理が実現できているんです」と川口さんは微笑む。
たとえばスナックであれば標準ラインナップを約30種類用意し、各店舗はその中から約20種類を選択する仕組み。これにより全国どこへ行っても"SHARE LOUNGEらしさ"を担保しつつ、店舗ごとに個性を出せる構造になっている。直営店では、標準にない独自商品を投入する余地も全体の1割程度許されている。
実際、私がよく使う梅田 蔦屋書店 SHARE LOUNGEではハートランドビールのボトルが置かれ、近隣のイノゲート大阪では缶チューハイ「檸檬堂」が並ぶ。
「店舗ごとに、立地や周りの商圏によって、利用されるお客様の層が違うと考えています。同じ梅田エリアであっても、イノゲート大阪であれば上層階がオフィスになっていて、ルクア イーレは商業施設の中の店舗ですから客層は少し異なります。それに合わせて『こっちのお店はアルコールの需要が高そうだなとなれば、アルコールのラインナップを少し重視する』みたいなところを、店ごとに、出店の際にプランニングしていますね」（川口さん）
自由に飲み、食べられる"お得感"や各店の個性は、利用者の「体験価値」を最大化する仕掛けだ。だがその裏では、標準ラインナップでスケールメリットを効かせ、本部の発注管理で廃棄ロスを抑え、人件費を含めて原価を業界平均より20ポイント低く抑える。SHARE LOUNGEの収益モデルの核には、このギャップがある。
CCCは1985年に大阪・枚方に創業し、書店やレンタル業のFCモデルで店舗網を拡大してきた企業だ。SHARE LOUNGEのビジネスモデルはその応用と言えるだろう。SHARE LOUNGEのFC比率は現在半数強に達している。
渋谷駅周辺4店舗、梅田2店舗、「あえて密集」のドミナント
SHARE LOUNGEの出店戦略でもう一つ特徴的なのが、ドミナント（地域集中）だ。たとえば、渋谷は駅周辺だけで4店舗も。2019年に開業した渋谷スクランブルスクエアに始まり、2024年に3店舗を追加投入した。大阪・梅田も、商業ビル「ルクア イーレ」とオフィスビル「イノゲート大阪」内の2店舗があり、その距離は徒歩10分圏内だ。出店の常識からすれば、カニバライズが起きそうな距離感だが、なぜここまで密集させているのか。
尋ねると、川口さんは少し誇らしげに答えた。
「渋谷は、ターミナル駅で乗降客数が非常に多いです。あえて駅周辺でドミナントを形成することで、新規のお客様が増えていく相乗効果が見込めると考えました。実際、既存店も売上を落とさずに、新しいお客様が入ってきてくださっています」
