予算や人員の差ではなかった… 新規事業が成果を出せない本当の理由と立ちはだかる｢4つの壁｣

【検討期・始動期】テーマが大きすぎて絞りきれない

DXや脱炭素など、中期経営計画で掲げられたテーマをそのまま託されることが多い。だが、そこから自社が取り組むべき領域まで絞りきれないまま、手段だけが広がっていく。経営からは成果を、事業部からは本業との関係を問われ、担当者がその板挟みに立たされることも少なくない。

【実践期・体制整備期】案件ごとの仮説がつながらない

協業やPoCが動き出すと、案件ごとの仮説は立てられるようになる。しかし、それらが全体の筋に結びつかず、成果が点在したまま次の打ち手を判断できない。組織や予算、評価の仕組みが整うにつれて、議論の中心が「進め方」に移っていくが、そもそもどの領域で勝負するのかという狙いが置き去りにされる。

壁③ 実行：「動いてはいるが、成果を説明できない」

仮説が固まり、具体的な案件が動き出す段階で立ちはだかるのが「実行」の壁だ。PoCの報告会で「で、成功だったのか」と問われてもはっきり答えられない、というケースは少なくない。この壁も、立ち上げプロセスが進むにつれて以下のように取り組みを停滞させる。

【始動期】検討止まりで、上程に至らない

有望な協業先や仮説が見えてきても、社内の承認を得るための材料や論理がそろわず、検討段階のまま足踏みが続く。案件を経営会議などに上程するところまで、なかなかたどり着けない。

【実践期】案件化する割合が低い

協業や出資の実績は出始めても、本格的な事業化に至る案件は限られる。PoCの成否を測る基準があいまいなまま進むため、継続や拡大の判断は先送りされていく。対象はCVCに限られるが、CVC実態調査では40.2%が「協業や提携を目指しても、途中で頓挫することが多い」と答えている。慎重な社風のもとでは、1件を通すのに多くの調整がかかり、次の案件に向かう余力も削られやすい。