そもそも60代の雇用は、年金受給年齢の引き上げに伴って65歳までの雇用が義務化されたこと、70歳までの就業機会確保が要請されていることが契機です。
企業からすると政府からの外圧で、「企業が望んだものではない」という感覚があります。一方で、人材不足の深刻化や60代社員が1.5割を占める現状からすると、いつまでも外圧だとは言っていられない状況でもあります。
程度の差こそあれ、正社員の給与は少なくとも平均的には20代よりも30代、30代よりも40代、40代よりも50代のほうが高いという意味で、年功的な性格を持っています。
そして、もう一つ見逃せないのが、年功的昇進です。
「年功」とは年齢を基準にするわけではなく、勤続年数を重ねて積み上げてきた功績が基準です。歳を取っていれば誰でも課長になれるというわけではありませんが、「係長として長年貢献してきた人は課長にしてやりたい」という論功行賞的な発想です。
しかし、係長として優秀であっても、課長が務まるかどうかは別の話。その結果、「無能な管理職」が少なからず発生することになります。「ピーターの法則」として知られている通りです。
給与が年功的でも、中高齢者が少なく若手が多いピラミッド形の労務構成であれば、企業全体としての人件費負担はさほど過大にならずに済みます。しかし、1960年代前後から出生率が低下し始め、釣鐘形を経て、今では壺形に移行しています。
これは単に全体の人件費が膨らむというだけではなく、若手の採用競争の激化に繋がっていきます。リテンション（囲い込み）の観点からも、若手優先の人事施策の必要性が高まります。
60代社員に対するステレオタイプな人材観は、それらを背景に醸成されてきたのです。
「半・現役」的な60代社員
企業は、60代社員を「企業が望んで雇用しているわけではない。昔ならもう引退している年齢だ」「年功で役職についている人も多い。給料も高い」「給与もポストも若手に譲ってやってほしい」という目で見ています。
60代社員は、正社員や契約・嘱託社員としてフルタイム勤務していても「半・現役」的な存在として位置づけられているのです。
その人材観は、そのまま人事制度に反映されています。
6割を超す企業が60歳で処遇を見直し、給与を引き下げます。59歳時の7掛けなど年齢による全員一律基準を用いる企業が全体の3分の1を占めます。また、60代のライン管理職はほとんどいません。
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【不採算人員「働かないおじさん」】
