最近のジョブ型雇用大合唱は何かが変だ 労働者保護や教育を含めた労働市場整備が必要

コロナ禍でリモートワークが拡大したことにより、ジョブ型雇用導入の機運が日本で高まっている。

ジョブ型は日本を除く世界で一般的な雇用慣行だ。職務ごとに具体的な仕事内容や必要スキルなどが書かれたジョブディスクリプション（職務記述書）を定め、同じ職務なら原則、年齢や企業に関係なく賃金水準は同一。企業はある職務で欠員が生じたとき、その都度外部の労働市場から人材を補充する。社員が別の職務へキャリアアップする際は、同一企業内であっても雇用契約を結び直す。

これは、職務無限定の契約で新卒一括採用を行い、配置転換を繰り返していく日本の雇用慣行（メンバーシップ型と呼ばれる）とは異なる。日本では、職務ごとに待遇が変わると配置転換をスムーズに行えないため、賃金は年功型だ。また配置転換を通じて昇進や経営幹部選抜が決められていくため、会社の人事権は強固で社員管理の中核になる。社員が次の配属先に一喜一憂する構造は長時間労働やパワハラと結び付く。

ジョブ型への機運が生まれたのは今回が初めてではない。衰退産業から成長産業への人材流動化を図るためには外部労働市場を用いるジョブ型のほうが有利で、これまでも事実上のジョブ型である限定正社員制度が一部の日本企業で導入されてきた。最近は海外企業とのIT技術者獲得合戦に対応し、一部の職務で高給付きのジョブ型を設ける動きもある。

職務明確化は前進だが

ところが、今般のリモートワーク拡大に対応したジョブ型への機運はかなり中途半端だ。「手が空いているなら、これをやっておいてくれないか」といった形で仕事を回す従来の手法はやめ、職務を明確化する点は一歩前進だ。

しかし、一部の全国紙の報道によれば、日本は解雇制限が厳しいため、ある職務（ジョブ）で結果を出せない社員はより難易度の低い職務に配置転換して調整するのだそうだ。逆に高い成果を出す人はもっと高スキルを要求される職務へ移る機会が広がるという。