強みが弱点となるコンビニのネット事業 収益配分の難問

世界最大の小売企業、米ウォルマートがネット事業で逆襲に転じた。一時はアマゾン・ドット・コムに駆逐され滅びる恐竜とみられていた。が、2016年にネット通販会社ジェット・ドット・コムを33億ドルで買収。さらに外部のIT人材をスカウトし、店舗を訪れた客が事前にネット注文した商品をすぐに受け取れる仕組みを構築した。同社はネット通販の売上高を公表していない。さまざまな記事を総合すると、ネット通販の売上高が前年比40％前後の増加となっているもようだ。

ネット事業の反転攻勢のカギとなったのはリアルとの連携である。ネット黎明期には「クリック＆モルタル」、最近では「オムニチャネル」などと呼ばれ、その重要性が指摘されてきた。ウォルマートにとどまらず、世界中の小売事業者は「リアルかネットか」ではなく「リアルとネットを組み合わせた」総合力の勝負となっている。

逆にいえば、リアルの強みを持つ小売事業者は、ネットでも成功できるポテンシャルを持っているわけだ。ところが、日本の小売業の勝ち組であるはずのコンビニエンスストアが、この枠組みでの戦いで劣勢に立っている。

アキレス腱はコンビニビジネスを支えるフランチャイズ（FC）システムにある。直営店のチェーンであれば、個店ごとの利益の多寡は問題ではなく、チェーン全体で利益を出せばよい。リアルとネットが融合する戦いでも、リアルだけで利益を出す必要はなく、ネットとの合計で採算が合えばよい。