｢1着70万円のスーツ｣に外国人客が殺到…負債100億円と"売り上げ半減の危機"を乗り越えた､老舗｢銀座テーラー｣の逆転劇

じわじわと社内の意識改革やコミュニケーションを進めていた祥子氏は、19年、ついに4代目代表取締役社長に就任する。しかし、新社長として本格的な事業構造改革に乗り出した矢先、世界を未曾有の混乱が襲う。新型コロナウイルスの感染拡大である。

40代で社長に就任した祥子氏（撮影：今井康一）

「人と人が会うこと」そのものが禁じられたコロナ禍は、外出着であるスーツの存在意義に影響する。また、対面での採寸・接客を命とするテーラーにとって致命的な打撃だった。売り上げは瞬く間に半減以下にまで落ち込んだ。

コロナ禍で売り上げ半減、それでも職人に投資した

「売り上げがゼロになろうとも、職人たちは社員として雇用しているので毎月の給与という固定費が出ていきます。でも、仕事を止めてしまえば職人の技術が衰えてしまう。どうすればいいか本当に悩みました」

1針1針、職人の丁寧な手仕事が光る（撮影：今井康一）

この絶体絶命の危機において、祥子社長が選んだのは「じっと耐える」ことではなく、「徹底的な内部固めと将来への投資」だった。

まず取り組んだのが、職人育成システムの抜本的な再構築である。それまでのテーラー業界は「技は先輩の背中を見て盗め」という暗黙の了解が支配しており、指導も仕事の合間の片手間に行われていた。祥子社長はコロナ禍で時間ができたことを逆手に取り、若手職人のための明確な研修カリキュラムを作成。ベテラン職人に専任の指導役となってもらい、技術習得の段階を可視化した。

銀座テーラーのアトリエで作業に向き合う職人たち。高齢化が懸念されていたが、現在は20代、30代の職人も増えている（撮影：今井康一）

さらに、不透明だった職人の給与体系を透明化。「何年でどの技術を習得すれば給料が上がるのか」を示すキャリアアップシステムを導入し、アイロンがけやプレス、お直しといった縫製以外の「付帯業務」に対しても評価ポイントをつけてインセンティブを付与する仕組みを整えた。