「週に1回、2部署合同で約3時間のミーティングがあり、メンバー1人ひとりが週次報告をして、上司から厳しい指摘や追及を受ける。報告と指摘で1人あたり30分程度。その場で自分が指摘を受けるだけでなく、周囲のメンバーが厳しく叱責される様子を見続けることにも精神的負担を感じ、結果として適応障害を発症した方もいました」（同）
いずれも、タイムカードの残業時間には表れにくい問題だ。若手が「壊れる」前に、職場のどこで心理的・物理的負荷が高まっているのかを、私たちはもっと丁寧に見る必要がある。
企業が見るべき「3つのポイント」
では、企業は日常的な業務環境の何を確認し、変えるべきなのか。結論から言えば、通り一遍のメンタルヘルス施策（研修や面談の回数）をただ増やせばいいわけではない。必要なのは、若手が壊れる前に、職場と個人の「ズレ」を検知するための新しい観点を持つことだ。
1. 残業時間でなく、「業務密度」や「負荷の偏り」を見る
同時進行している案件数、短納期の依頼数、連続する会議の量、絶え間なく鳴るチャット対応の量、手戻りの回数、そして、優秀で真面目な特定の人に業務が偏っていないか。残業が少なくても、限られた勤務時間中に常にプレッシャーの中で判断を迫られ、マルチタスクを抱え、失敗できない緊張状態が続けば、人は確実に疲弊する。
「残業していないから大丈夫」という思い込みを捨て、「時間内にどれだけの高密度の負荷が詰め込まれているか」「誰に負荷が偏っているか」をマネジメント層が把握する仕組みが必要である。
2. 「相談しやすさ」でなく、「相談しても不利にならない設計」を作る
多くの会社は、1on1や面談の頻度を増やすことで解決しようとする。しかし、若手が本当に気にしているのは、面談の回数や上司の愛想のよさではない。「相談した後に評価が下がらないか」「休職で不当な扱いをされないか」「欠勤連絡に過剰な確認が入らないか」「実際に業務量を調整してもらえるのか」という実利的な安心感だ。
相談内容を評価に直結させないことを明言する。相談後の対応手順を明文化する。直属上司以外の第三者的な相談ルートを用意する。休職・欠勤中の連絡ルールを、管理側都合ではなく本人の体調回復を優先する形に設計し直す。こうした泥臭い制度設計の改善が不可欠だ。
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