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あるいは、明治維新が単なるクーデターで終わらず近代国家の樹立にまで至ったのは、「大政奉還による旧体制の名誉ある撤退」と、「廃藩置県による中央集権体制の素早い確立」という二段構えの設計があったからだと言われています。
これを企業変革に置き換えると、「旧来の事業部門や既得権益に対して敵対的に解体を迫るのではなく、彼らの面子を保ちつつスムーズに権限を新組織へ移譲する設計」と、「移行後すみやかに新しい権限構造・意思決定ラインを敷く実行力」が、両輪として必要だということが見えてきます。（68〜69ページより）
さらに、維新の立役者である「西郷隆盛・大久保利通・木戸孝允」が、互いに異なる強みを持ちながら役割を分担していたことも示唆的だ。“カリスマで人心を掌握する者”“冷徹に制度設計を進める者”“調整役として全体を束ねる者”というようなリーダーシップの組み合わせがなければ、変革は片輪走行に終わってしまうことになるかもしれない。
こうした点もまた、新体制への移行を担う経営チームをつくりあげる際の指針として参考になるわけだ。
「Intelligence」はビジネスでも生きる
あるいは、より抽象度を上げて、「明治維新のように、旧体制が新体制へと大きく組み替えられるとき、なにが起こり、なにが必要となるのか」という知識として応用することもできるだろう。
デジタルトランスフォーメーション、事業ポートフォリオの再編、合併後の統合プロセス（PMI）といった現代の経営課題を考える際にも、「危機感の共有→旧勢力の名誉ある撤退→中央集権的な新体制の確立→新しい価値観の浸透」という構造が見えてくることもあるでしょう。（70〜71ページより）
これは明らかに、単なる「Information」ではなく、“「Intelligence」として活用できる状態”になっているということではないだろうか。そんなところからも、「動的な知識」が社会に出てからも役立つことがわかるに違いない。
そういう意味で、「動的な知識」も含めた「地頭力」には普遍的な力が備わっているとも言えそうだ。
