方法4：2軸のマトリクスで考える
ここまでの考え方を2軸に組み合わせると、さらに多くの選択肢が生まれます。
たとえば「新規・既存」という軸と「製品・顧客」という軸を組み合わせると、「既存顧客×既存製品（深耕営業）」「既存顧客×新製品（クロスセル）」「新規顧客×既存製品（新規開拓）」「新規顧客×新製品（新市場開拓）」という4つの領域が生まれます。
「短期・長期」と「お金・人的リソース」を2軸にすることもできます。短期×お金重点では広告宣伝・展示会出展、短期×人的リソース重点では営業研修・プロセス改善、長期×お金重点では新商品開発・システム導入、長期×人的リソース重点では採用・人材育成。
この2軸で整理することで、方向性の異なる打ち手案を提示できます。
「極端な案」を含めることの意味
複数の案を出すとき、あえて極端な方向に振った案を含めることも重要です。
微妙な差の案を並べても、議論が細部の調整に終始してしまいます。「とにかく新規顧客開拓だけに集中し、既存顧客対応は最小限にとどめる」という極端な案を出すことで、参加者は「さすがにそれはない」「でも意外とアリかもしれない」という根本的な議論ができます。
その議論の中から、上司やチームが本当に重視している価値観や制約条件が見えてきます。
そして最終的には、極端な案を通じた議論から「バランスの取れた現実的な方向性」が見えてくるのです。最初からバランスの取れた案を提示していては決して生まれなかった、より本質的な合意が形成されます。
これら4つの方法を使うことで、センスや経験に頼らなくても、複数の方向性の案を出すことができます。
大切なのは、これらを使って出した案の中から「なぜその案が最適か」を自分で説明できるようにしておくことです。フレームワークはあくまで選択肢を増やすための補助輪。最終的には、今の状況と期待する成果を踏まえた上で、「私はこれが良いと思います」というポジションを取ることが求められます。
フレームワークを使って複数の案を考えたことには、もうひとつ重要な意味があります。「B案とC案も検討しましたが、目標達成にはA案が最も効果的だと判断しました」と説明できることです。
A案だけを提示して「A案が良いと思います」と言うと、上司は「本当に他の可能性を検討したのか？」と疑問を持ちます。しかしフレームワークを使って検討した結果として説明できれば、フィードバックは「この案ではダメだ」という全否定ではなく、「B案の懸念点は本当にクリアできているのか？」「C案のメリットは活かせないのか？」という具体的で建設的な指摘に変わります。
あなたの論理の穴を指摘してもらい、案を磨くための議論に進化させること――それがフレームワークを活用した案出しの真の価値です。
