しかし、コロナ禍でファミレスは再び窮地に陥る。店内で長時間過ごす利用は減少し、ファミレスが得意としてきた滞在型の需要は激減した。外出機会の減少や消費行動の変化の中で、ファミレスの弱さが改めて浮き彫りになった。
ファミレスは、コスト構造として削減できる余地に限界があり、効率化にも限界がある。規模の拡大によってコストを吸収するモデルも、環境変化の中で持続性を問われるようになった。
事実、ガストは不採算店舗の整理として大規模な閉店に踏み切っている。また、ファミレス御三家の1つである「ロイヤルホスト」も、戦略的に店舗数を追わない方針へと転換した。
存在感を高めるイタリアンに忍び寄る“影”
その一方で、存在感を高めているのがイタリアンレストランだ。イタリアンは専門性を持ちながらも、パスタやピッツァといったメニューを中心に、幅広い世代に受け入れられる特徴を持つ。店側にとっても、メニューを一定程度絞り込むことで、オペレーションの効率化と原価コントロールを両立しやすい。
ファミレスがたどった流れは、総合居酒屋の衰退と、その後に専門居酒屋が台頭した居酒屋業界の変化とよく似ている。1990年代には「ワタミ」や「笑笑」といった総合型の居酒屋が市場を席巻していたが、2010年代に入ると勢いを失い、代わって「鳥貴族」や「串カツ田中」のような低価格と専門性を武器にした単一業態が成長していった。
ファミレスからイタリアンレストランへのシフトも、同様の流れが起きている。イタリアンは専門性を軸にしながら、品質と価格、そして外食ならではの体験をバランスよく提供できる業態として存在感を高めている。その象徴が「サイゼリヤ」にほかならない。
同社は、食材の調達から製造、店舗販売までを一貫して自社で行う「製販一体」のビジネスモデルを構築し、低価格と品質の両立を実現してきた。それが多くの顧客を引きつけ、1700店舗を超える規模と、過去最高の業績にも結びついている。
ただし、そのモデルにも限界が見え始めている。
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【ビジネスモデルの限界とは？】
