セブン｢商品のプロ｣が描くヨーカ堂再建策の全容 3年の時限付き､縦割りの打破が大きな課題

ーー持ち株会社体制に移行して、今年で20年を迎えます。その間、ヨーカ堂改革はずっと課題でした。今度こそ非連続的な改革ができますか？

今回の一番の目玉はインフラの整備だ。われわれが地盤の首都圏でも苦戦している間に、競合の食品スーパーは着実に力をつけていった。彼らと比べてなぜ利益率が低いのかを調べると、競合は肉や鮮魚を加工するプロセスセンター（PC）やセントラルキッチン（CK）に投資を行っていた。加工や調理を原則店内のバックヤードでやっているうちとは対照的だ。

HD主導でインフラ投資

バックヤードそれ自体は売り上げにならない。いかにバックヤードを減らし、売り場を広げるかが首都圏の狭い土地で勝負するためには重要になる。また各店で加工や調理の技術を磨くのは相当の労力が必要だが、工場化すれば同じ作業を継続的に行うため、短期間で習得することもできる。

千葉県流山市のPCで加工した鶏肉（記者撮影）

グループには首都圏を地盤とするスーパーが3社ある（ヨーカ堂、ヨーク、シェルガーデン）。しかしヨーカ堂やヨークでも約100店しかなく、各事業会社が単独で投資をしても小規模なものになるか、あるいは投資回収できなくなる。そこで首都圏スーパー3社がHD主導のもと、共同でインフラ投資を行う。すでに春から千葉県流山市でPCが稼働しており、来年には千葉市にPCとCKが一体化した工場が稼働予定だ。