大手企業群の経営意思決定を｢一気通貫｣で支援 ｢大企業戦略チーム｣専門家集団の先を見通す力
＜みずほ＞の長年にわたるリレーションを生かした企業支援
年間売上高数千億円～1兆円を超えるような大手企業が、みずほリサーチ&テクノロジーズのコンサルティングを自社の経営意思決定に活用している。同社戦略コンサルティング部 大企業戦略チーム 主席コンサルタントの谷尾久幸氏は次のように紹介する。
「私たちのチームは、主にみずほフィナンシャルグループと取引接点のある大企業に対し、経営意思決定に関わる各種支援を行っています。業種は製造業からインフラ系、サービス業までさまざまで、コンサルティングの内容も経営戦略策定から、組織再編、経営管理高度化、市場・競合のリサーチなど多岐にわたります」
一般的に、コンサルティングファームは業種ごとの縦割りで担当を分けていることが多いが、同社の大企業戦略チームは社内外のリソースを活用し、顧客についても広く横串でコンサルティングを提供しているという。
「背景として、大企業戦略チームは＜みずほ＞グループと取引がある大手企業を顧客にしており、業種やテーマにかかわらず幅広いニーズに応えていく必要があることがあります」と谷尾氏は話す。
顧客企業の中には、東証プライム市場に上場する企業のほか、日本を代表する企業も少なくないという。外部のコンサルティングファームを活用する狙いや、同社への期待はどこにあるのか。
「経営環境が刻々と変化し、先を見通すことが難しい時代になっています。競争も激しくなっている中、生き残っていくには、製品サービスの拡大や新市場への進出、本業以外への多角化などの検討も必要です。こうした多くの企業は、第三者の立場からの客観的な分析や評価といったコンサルティングを求めているのだと考えています。加えて＜みずほ＞グループは、お客さまと長年にわたり取引を行ってきており、お客さまの事業も知り尽くしています。数十年という超長期のお付き合いをしているお客さまも珍しくありません。お客さまの将来のビジネスに伴走できるという点で私たちが選ばれていると自負しています」と谷尾氏は語る。まさに＜みずほ＞グループの深いリレーションが、顧客から信頼されているわけだ。
「バックキャスティング思考」による経営戦略策定
具体的に大企業戦略チームにどのような相談があるのだろうか。
谷尾氏は「時代時代によって注目されるテーマがあります。それらへの対応ももちろん必要ですが、私たちは2050年、さらにはその先といったようにお客さま企業を取り巻く社会未来像を明確化させた上で、将来を踏まえて現在の戦略を考える『バックキャスティング（逆算）思考』によって戦略を立案しています」と話す。
実際に同社が経営戦略策定支援を行った事例も豊富にある。谷尾氏は次のように紹介する。「地方を拠点として旅客運送事業を営んでいるある企業さまは、地域の人口減少などを背景に、本業が長期的に厳しい経営環境下にありました。また2020年からの新型コロナウイルスの影響も大きく、本業収入のさらなる減少が予想される状況でした。その企業にとって、地方における旅客運送事業の存続という社会的責務を果たすためにも、市況悪化・環境悪化に左右されない収益基盤の構築は喫緊の課題でした。私たちのチームでは同社の意向を踏まえ、安定的な収益基盤を構築するための戦略立案をサポートしました」
同社の提案や戦略立案の品質を支えるのが、シンクタンクとして長年培ってきたリサーチ力だ。企業の内部ならびに外部の課題を精緻に分析することで、仮説の確からしさが高まる。
「コンサルタントとしての経験を積むことにより、落としどころも見えてきます。さらに1人で判断が難しい場合でも、私たちはチームで意見を出し合う組織体制があります。それにより、お客さまの意思決定につながる提案が可能になるのです」
大企業戦略チームの組織再編支援では、再編の目的や戦略上の位置づけなど、体制移行を行うべきか否かの意思決定の段階からサポートを行っている。
「ある日本を代表する建設会社グループでは、M&Aによって買収した子会社も存在し、グループ一体となった迅速な意思決定体制を構築する必要があると認識していました。当チームでは新体制の目指す姿やコンセプトを明確化することをサポートするとともに、目指す姿を実現するための新たなグループ組織体制のアドバイスを実施し、最終的に純粋持株会社体制への移行を決定しました。新グループ体制移行までのスケジュールはタイトであったにも関わらず、お客さまと協働して新体制への移行を実現させることができました」（谷尾氏）
戦略立案から実行まで。一気通貫で頼れるサポート
いくら立派な経営戦略を立案しても、単に教科書として放置されたり、絵に描いた餅になってしまったりしていては意味がない。同社では戦略を立案するだけでなく、立案した戦略を具体的な計画へと落とし込み、その進捗に注視して必要に応じて計画や行動に修正・改善を施す、活動サイクルの構築をサポートしているのも大きな特長だ。
「あるインフラ関連の企業さまでは、本業に付随する事業の投資判断について、意思決定にあたっての収益性や回収機関・各種リスク評価などの基準が事案によって不統一であるとの問題認識を持っていました。そこで私たちは、投資評価の考え方や他社の取組事例を整理した上で、同社の役職員との討議を重ね、状況を踏まえた投資基準のあり方を検討しました」と谷尾氏は話す。基準が明確になることで、企業にとっては投資判断がクリアになり、迅速に意思決定ができるようになる。
「当社ではこのほか、戦略の前提となる各種市場・競合・産業動向などについて国内外や業種を問わず幅広いリサーチに対応し、情報提供なども行っています」（谷尾氏）
そこでも頼りになるのが、＜みずほ＞グループの総合力だ。谷尾氏は「みずほ銀行には産業調査部という機能があり、多数の調査アナリストを擁しています。また、みずほ信託銀行には、組織再編に詳しい人材が豊富にいます。これらと連携しながら、最新の情報を提供できるのも当社の強みです」
さまざまな経営課題対応の実務についても、経験豊富なプロフェッショナルが＜みずほ＞にはそろっている。「当社には、若手のコンサルタントにも積極的に責任ある仕事を任せる風土があります。もちろん、1人でやるのは大変ですが、社内やグループの経験豊富な専門家がサポートしてくれるので心配は要りません。むしろ、意欲ある人にとっては早い段階から社内外の人脈を構築し、コンサルタントとしての幅を広げることができるのではないでしょうか」と谷尾氏は語る。
すべては日本企業の持続的な成長に貢献するために
谷尾氏は2006年に新卒で同社に入社した後、経営コンサルティング、官公庁アドバイザリー、企画業務など幅広い経験を積んできた。社内留学制度により米国でMBAも取得している。そう聞くと、戦略コンサルティング部、中でも大企業戦略チームに所属するには相応のキャリアが求められると考える人もいるかもしれないが、必ずしもそうではない。
「大企業戦略チームは20代から30代前半の若手コンサルタントが多く在籍し活躍しています。キャリアの違いにかかわらず、大手企業の経営層とひざを突き合わせて意見を交換し、企業のあるべき姿を提案できるのが私たちのチームの大きな魅力です」と谷尾氏。コンサルタントとしても成長の機会が多いだろう。＜みずほ＞のリソースも存分に活用できる。意欲ある人材にとっては、恵まれたフィールドがここにある。
少子高齢化にともなう国内市場の縮小など、日本企業を取り巻く環境は決して楽観できるものではない。一方で、海外市場を見れば、成長の余地は大きい。「日本企業は海外に出ていくのか、国内にとどまるのか、二極化するでしょう。どちらで戦うかによって戦略の立て方も違ってきます」（谷尾氏）
企業の経営の意思決定を支援するコンサルタントの役割も大きくなる。そこで谷尾氏が重視するのが「王道」としての戦略のあり方だ。「経営に関連するテーマにも流行り廃りがあります。足元で注目されているテーマに関心が向かいがちですが、大切なのは、数十年後に自分たちの会社がどうなっていたいのかという思いです。そこからバックキャストすることで直近の3年間に何をすべきか見えてきます。その点では、『王道』となる戦略がなくなることはありません。私たちの存在意義もますます高まると感じています」
谷尾氏は今後さらに大企業戦略チームの強化を目指しているという。「＜みずほ＞は上場企業の7割と取引があります。さらに陣容を拡充し、お客さまのニーズに応えていきます。そのためにも好奇心旺盛な人材に、ぜひ私たちのチームに参加してほしいと願っています」
