ユニー･ファミリーマートホールディングスの髙柳浩二社長に聞く ｢事業間のシナジーを追求する｣

サークルKサンクスとの統合作業が本格化したファミリーマート。一方、総合スーパー（GMS）のユニーは既存店の立て直しや店舗リストラなど、構造改革の真っただ中にある。それぞれの課題解決に加え、業態間のシナジーをどのように発揮していくのか。3月に就任したユニー・ファミリーマートホールディングスの髙柳浩二社長に聞いた。

たかやなぎ・こうじ●1951年生まれ。75年伊藤忠商事入社。エネルギー部門などを経て、2015年に同社副社長兼食料カンパニープレジデントに就任。17年3月から現職。（撮影：今井康一）

──2016年12月からの約3カ月間で829店のサークルKサンクスがファミマに転換した。

当初は19年2月末に全店のブランド転換を実施する予定だったが、それを半年前倒しし、18年8月の完了を目指す。ファミマに衣替えした店舗は転換前と比べて15％の売り上げ増を達成している。コストは先行するが、看板替えを急がない理由はない。

──国内店舗数は業界首位のセブン－イレブンに肉薄している。

量が整ってくると、次に問われるのは質。まだまだ上との差は大きい。弁当など中食類は伸びているが、それ以外の商品や接客サービスなども磨く必要がある。

これまではコンビニ業界全体が成長し、みんなでパイを分け合ってきた。これから日本は人口が減っていく。1店当たりの来店客数は減ることになり、客の取り合いが激しくなる。そう考えると、質を高めていかなければならない。

──苦戦が続くユニーは髙柳社長の就任以前に、不採算の36店を18年度末までに閉鎖する方針を示していた。

16年度に9店を閉めて、あと27店残っている。ただこの27店を必ず閉めるかはわからない。よくなる店があれば営業を継続するかもしれない。36店というのは一つの目安ではあるが、可変的にやっていく。減るかもしれないし、増えるかもしれない。