日本企業がグローバル社会、特にアジアのマーケットで地位を確立するためには、こうした変化に向き合う必要があるが、
それは同時に、日本企業が長らく抱えてきた経営の根本問題と向き合うことを意味する。
デジタル化社会における経営戦略
近年、デジタル化が企業と消費者とのコミュニケーションチャネルを多様化させ、企業が扱う情報の量が著しく増加するとともに消費者サイドの情報との融合が起こっている。このデジタル化の流れが日本企業に新たな経営スタイルを要求していることは間違いない。果たして、どのようにしなやかに思考をシフトし、新しい潮流を制していくべきなのだろうか。
デジタル化の波
先進国ではIT化が進展しきった印象があるが、デジタル化はまだ緒に就いたところであり、テクノロジーはこれからも進化を続ける。IT化によって、社会のあらゆる事柄をデジタルデータで扱うことのできるインフラは整備されたが、そのインフラに乗るデジタルデータには進化の余地が大きく残されている。デジタル化とは人や企業が扱う情報がデジタルデータに変換され扱われることであるが、ビジネスの世界で扱われるのは従来、企業取引や物流などに関する定量的な数値情報に限定されていた。しかし、昨今のテクノロジーの進化により、個人の文章、画像、音声などを含めたより広範囲な情報を扱うことが可能になってきている。人類が生み出すデータ量は2020年までに35ゼタバイト＊1、2010年の約44倍と予想されているのだが、これらのデータはITインフラの普及もあり容易に地理や時間の制約を超えグローバルに拡散していく。これは、グローバル化、特に世界のGDPの大部分が創出されるアジアのマーケットでの地位確立を急ぐ日本企業の経営にとってきわめて重要な意味を持つ。
デジタル化がもたらした顧客の変化
デジタル化によって顧客の思考、行動はどう変化したのだろうか。通信インフラの浸透とスマートフォンの普及によって「Anytime／Anywhere」（いつでもどこでもコミュニケーション）化し、「Help Themselves」（オンラインで購買を自己完結）し、そして、「Interact Each Other」（友人や知人とすぐに相互確認）する傾向が顕著だ。日本企業にとっての重要マーケットであるアジアに視点を移し、具体的に見てみよう（図表1、図表2）。
当該地域ではインターネットより携帯電話の浸透率がはるかに高く、一部の国では1人で複数台を所有し、ソーシャルネットワーキングサービスの活用率も日本を大きく上回っている。少額のコストで移動しながら友人や家族といつでもつながる、口コミで意思決定をするという人々の要望がデジタル化で実現されてきている状況といえる。
この傾向の意味するところは、企業が顧客を理解するために扱うべきデジタル情報は無限に増加し、それを理解し、読み解いた上で個人個人の要求にあわせた対応をすることが求められているということである。つまり、情報戦の主導権は顧客にあり、彼らは欲求の赴くままにあらゆるチャネルを活用し、求めるものを手に入れるようになってきている。
イノベーションによるビジネスモデル変革
このような顧客行動が前提となるデジタル化時代においては、顧客調査やマーケティングだけでなくビジネスモデルそのものが変化を余儀なくされる。既存のビジネスモデルをデジタル情報の活用により素早く変容させ、時には産業の垣根をも越えて消費者の求めるものを即座に提供できる企業が勝者となるだろう。
たとえばSafaricomがケニアの学生に刺激されて開始したM-PESAというサービスが挙げられる。これは携帯電話のSMSで小額送金や決済を提供するもので、既存の銀行のビジネスモデルを一瞬で上書きした。また、NikeはXboxのKinectと組み合わせプロ同様のトレーニングを自宅で実現し、トレーニングジムの市場を奪った。このコンセプトの実現を支援したデジタル広告代理店のAKQA社Chief Creative Officerのレイ・イナモト氏曰く「広告の未来は広告ではない」。つまり広告業界でさえ、製品の広告ではなく、デジタルチャネルを通じ潜在ニーズを察知し、新しいビジネスをクリエイトする役割が主流になるのだ。
イノベーション創出の考え方
では日本企業はビジネスモデルをゼロから作り変えるべきなのだろうか。われわれはそうは考えない。イノベーションの本質は、既存の仕組みやサービスを組み替え、新しい価値を生み出すことである。われわれは図表3のフレームワークを用い、企業のイノベーションの創出を支援している。左側の青い領域は「仕組み」、つまり利益創出方法やビジネスプロセスなど構造的な領域である。中心の薄いオレンジの「製品」は企業の根幹となる製品そのものに関する領域であり、右の濃いオレンジの部分は「顧客経験価値」、すなわち顧客にかかわるサービスや接点の領域である。これらの3つの領域に包含される10の要素のどこに注力し、どの経営資源を組み替えるのか、そのなかでデジタル化の波がどのように影響するのか、また、デジタル化によって重要性を増すのはどこかを見極めることで、イノベーションが創出される。前述のM-PESAは「チャネル」の変革に主軸を置いた革命であるし、Hyundaiなど韓国系企業の成功は徹底的なフォロワー戦略に基づいて「収益モデル」と「製品性能」を組み替えたことに起因するといえる。
デジタル化時代への対応を遅らせる根本原因
日本企業は歴史的に、図表3の「仕組み」と「製品」の領域において、業務プロセス効率化や品質の高い商品の開発生産には強みを持っているが、企業体質や人的資産・設備の高齢化・硬直化という問題を抱え、さらにデジタルの知的資産や先端技術の北米依存などがイノベーション創出の障壁となっている。また、「顧客経験価値」の領域、すなわちサービス、チャネル、ブランド、顧客接点といった部分では、伝統的な広告代理店への依存体質、流通チャネルとのしがらみ、分析力の弱さなどが新しいサービスや顧客接点を生み出すことを難しくしている。何より経営層の「変わりたくない」意識が意思決定の遅れを招いていることが決定的だ。
[図表3] The Ten Types of Innovation
一方で欧米系の先進企業では、マネジメントが顧客体験にかかわる領域の重要さを認識した上で、同領域への投資を定量的な分析に基づき大胆に意思決定し、その実行はChief Digital Officer、Chief Customer Officerといった新設の役割を与えられた比較的若い世代が先端のITを駆使して推進している。日本企業との差は明確である。
日本企業に対する示唆
現状を打破し、日本企業がグローバル社会、特にアジアでその存在感を強めていくためには日本企業に合ったイノベーションの創出と実行計画が必要だ。その第一歩は、発想をモノづくりやビジネスモデルありきの発想から顧客基点に移すことである。まず各国の顧客や潜在顧客の考え、要望、生活スタイルなどを、デジタル化時代で入手しやすくなった定量・定性のデータを徹底的に分析し、さまざまな角度で正確に理解した上でサービスや製品、チャネルをどう組み替えるかを検討する。図表3のフレームワークの右から左に思考していく形に意識を変革するのだ。その際には、顧客すら気づいていない潜在的な要望や欲求も含めて検討する。日本企業ではこのような検討がうまく進まないケースが多いが、たとえば議論の際、意識レベルを拡張するため、企画や議論に長けた欧米現地法人の経営層、異業種の出身者、学会や外部の専門家を積極的に招聘し、イラストや写真といった感覚で理解できる手法を活用することで、検討をよりスムーズに進めることができるであろう。
次に「具体的かつ大胆な」少数のアイディアへの絞り込みをする。導出されたオプションのなかから、デジタルチャネルやアセットを活用できる企画の絞り込みを自社の戦略にあわせ実施するのだ。絞り込んだ企画は、社の経営課題（チャレンジ）と捉えて、マネジメントの強い意志を持って推進することが重要である。現行のモデルでは衰退していくのだから、リスクを取り投資の意思決定をいかに早く矢継ぎ早にできるかが勝負となる。
なお実行にあたっては、パイロットアプローチを採る。前述のように日本企業には既存の資産やチャネルといった硬直化した関係性も多い。スピードを重視するため小さな領域での別ブランド立ち上げ、アジア新興国の小規模マーケットでのトライアル、海外経験の長い若手にリーダーを任せるといったアプローチが有効だろう。外部環境の変化が劇的に早いデジタル化時代は、Agile＊2方式で早めに結果を出し、その成果やプロセスを可視化しながら新しい要素を加えて取り組みの規模を拡大していくことが重要だ。小規模でも結果を見せることで経営層や関与者の意識を変えることができる。欧米系、韓国系が長けているこういった一連の手法をアジアや新興国でいかに迅速に取り入れて、先陣を切って経営のモデルをシフトさせていけるかが日本企業の成長を決めるだろう。
日本企業がデジタル化に向き合うことは、変化に対する反応速度の遅さや、経営の硬直性といった長らく抱える経営の根本課題に逃げずに向き合うことでもある。激変する外部環境を考慮すると、ここが最後の正念場だろう。アジアシフトをチャンスに変え、デジタル化を逆手に取った勝ちパターンを構築する覚悟を持つことを、日本企業に期待したい。
(photo: Hideji Umetani)
注釈
＊1：1ゼタバイトは1テラバイトの10億倍。
＊2：「機敏な、敏捷な」という意味の語。
ソフトバンクにて買収した米国企業の日本参入事業を担当後、複数シリコンバレー系企業でのマネジメント経験を経て現職。Deloitteにおけるデジタル化対応支援のブランド「Deloitte Digital」のコアメンバーの1人。自動車、電機ハイテク製造業、および通信企業のグローバルプロジェクトに多数従事。近年は欧米、中国、香港、韓国、東南アジア、南米地域での顧客戦略、マーケティング領域を中心に大規模な経営改革支援に取り組む。
