GMI report No.2
外発的グローバル化のすすめ

部分的外資化の進行

日本でも、ここ十数年の外国企業買収などの結果、本社を含めた自社のなかに、異質な人材や異質な制度を抱え込む企業が例外的ではなくなった。特に各業界のリーディング企業の間では、「部分的な外資化」を通じた外発的なグローバル化が進行している。外国人株主が増えたことも影響しているが、それよりもっとダイレクトに、企業組織のなかに、「外国人材」とともに「外資的」な「戦略・意思決定・組織」や「人事制度」などの「異質性」が「部分的」に入ってきている。そういう部分的外資化をドライバーとする外発的なグローバル化が、われわれが気づいている以上の速度と深度で進みつつある。

私は10年ほど前に、日本人中心の日本的な考え方をベースにして、日本的なものを内からグローバル化しようという内発的グローバル化を提唱したが、もはやそれは時代遅れになった。

楽天が英語公用語化を宣言し、パナソニックが国内採用よりも海外採用を明確に優先した2010年あたりになって、外資的な制度・人材の流入により、主要企業が続々と幕末の黒船に匹敵する変革インパクトを受け始めた。それは夏目漱石が批判した外発的な動きにほかならないが、日本が変革を成し遂げるには外的な刺激を生かすのが賢明ではないか。本稿では、進行しつつある外発的なグローバル化の有様を描きつつ、その将来的可能性について論じたい。

特徴と症状

部分的に外資化した日本企業の特徴を述べると、人材・戦略・意思決定・組織・人事制度など組織の原理的なレベルで、日系的な特徴を持つ部分と、外資的な特徴を持つ部分が一企業のなかに、お互いの特徴が混ざることなく、並存する状態にある。その有様をイメージしていただくために、日系的な特徴に緑、外資的な特徴に青、という象徴的な色を与えると、部分的外資化が進んだ日系企業の姿は、緑の部分と青の部分が入り交じるまだら模様である。たとえば、濃い緑（日本本社）、緑（国内子会社）、薄い緑（アジア地域の自前の拠点）、緑が少し混ざった青（欧米地域の自前拠点）、真っ青（買収先）、といった状況にある（図表1）。

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[図表1] まだら模様を構成する部分的外資化が進んだ企業

ところで、なぜまだら模様になるのか。

第1の理由は、日系と外資系の組織・人事・人材（像）は原理レベルで異なっていることだ。日系的な部分には、現場など文脈への依存性が高く、文脈は長期雇用人材の間で時間をかけて形成され学習されるという特徴がある。その場の状況（文脈）にあわせることが組織原理である。一方で、外資的な部分には、人材流動性が高いなかで、マネジメント等が戦略的に基準を設定し、基準に従って物事を動かすという特徴がある。戦略的にデザインした基準による運営が組織原理である。

個別ケースごとに、日系・外資系間での組織原理の差異の中身は異なるが、それが組織・人事の基本原理といえるようなレベルでの差異である限り、自然状態では、両者は水と油のごとく混ざり合わず、一色にはならない。

ちなみに、外資的な特徴といっても、欧米先進地域、アジアの新興国、中東・アフリカ・南米の新興国など多様であり、日系的な特徴も海外では変化するので、部分的外資化が進んだ企業は、単純に緑と青のツートンカラーというより、さまざまな色調の緑と青が存在し、それらがまだら模様を構成するようになる。

第2の理由は、自然状態のまだら模様に対して、日系側経営者が統合する力を欠くことだ。加えて、日系・外資系両者の広い層の人々の間においても、言語差もあり、深くて頻繁なコミュニケーションは発生しない。さらに日系の現場主義は、ローカル拠点が日系的・外資的のままである現場の慣性を尊重する。結局、青い企業を買収したときの基本的な作法は、「相手にお任せする」ことになりやすい。

第3の理由は、部分的外資化を駆動する要素の多様性だ。要素の一例としては、最もダイレクトな外資化を招来する外国企業買収のほか、外国人の採用（トップ層が重要だが、海外でも典型的な中途採用に加え、現地著名大学からの新卒採用も中長期的に要注目である）、自前企業における外国人の役割拡大（特に拠点を超えたグローバルな役割の付与）などがある。また、本社中枢機能の海外移転も、本質的な刺激が中核部分を直撃するという意味で、部分的外資化を引き起こす一要素となる。このような多様な要素がランダムな時期に効いて、外資化がバラバラに進むことも、まだら模様の生成につながる。

なお、外資化部分の比率は、海外企業買収の金額規模が拡大傾向にあることや、先述した買収以外の外資化要因、さらに諸企業が成長の軸足を海外に移行中であるという文脈に照らせば、今後も増えるであろう。

まだら模様の問題点

こうした部分的外資化が進む企業のまだら模様は、そのまま放置してよいものだろうか。たとえば外国企業買収の場合について言えば、買収先への自治の付与と必要最小限のガバナンスの合わせ技で、相手のやる気を保ち、きっちり成果を刈り取っている企業もあるが、多くのケースではもろもろの問題が発生している。たとえば、日本企業は外国企業の買収で資本の100％を握った場合も、経営方針について先方の自律性を尊重する傾向にあるが、一方で、ガバナンスの重要性も認識し始めており、ボード（取締役会）を通じたガバナンスを効かせたり、多くの関係者が先方の現場を訪問して現場主義的な把握にも努める。相手にしてみれば、任せてくれたと思いきや、通常のガバナンスはまだしも、入れ替わり立ち替わり責任不明の人たちが来ることには不信感を抱かざるをえないだろう。あるいは、買収先の青い企業・人材への「厚遇」が、自社にもとからいる外国人や日本人の間で不満を惹起し、やる気の低下や離職等につながる例も散見される。

また、自前拠点による海外展開の場合、各拠点がまだら模様の一要素であるローカル色の強い組織にとどまる。そのため、人材市場で魅力的な企業ブランドを構築できないことにもなりかねず、その結果として二流人材しか確保できず、戦略機能は日本人駐在者と本社頼みという状態が続く一因となる。

そもそも、まだら模様のバラバラさは、企業全体像の把握や統治を難しくする。経営陣は少なくとも、こうしたまだら模様を放置せず、真正面から見据えて、うまく手なずけることが必要だ。いや、それにとどまらずに、青と緑が相互に作用し合い、まだら模様が持つ多様性のポテンシャルをもっと積極的に活用する形の、新タイプのグローバル組織をつくり出す道を探るべきではないか。特に、「それぞれの自治」という部分最適を超えて、全面的なグローバル化に向けて青い部分を積極的に活用する方法はないだろうか。本稿の締めくくりとして、その道筋を素描してみたい。

部分的外資化を通じた外発的グローバル化のあらすじ

まず第1ステップは「部分最適の色分け」である。組織・人材アセスメントを兼ねて、世界中の拠点・事業・機能の色合い（青か緑か）を把握し、事業上のパフォーマンスと照らしあわせて評価するのだ。このとき、パフォーマンスの良否の原因・理由も解明する。パフォーマンスが良い限り当面は、最小限のガバナンスは効かせつつも、青は青らしく、緑は緑らしくキープして、濁らせないようにする。

次に第2ステップでは「最適部分の拡大」を図る。第1ステップで塗り分けた全体を鳥瞰し、集約によってすっきりさせるのだ。青（緑）の側の優れたリーダーや優れた仕組みに、ほかの色調の青（緑）を統合する（図表1の緑と青の点線）。さらに、近隣の小さな緑を大きな青へ統合することも含め、リージョン単位の統合やIT機能など機能ごとの統合を探求する。

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[図表2] 緑魂青才

そして最後の第3ステップは「進化の探求」である。一方の色を他方の色に塗り替える、もしくは折衷案を採用するのではなく、青と緑が相互に作用し合う環境をつくることで双方の良い要素をTPOにあわせて引き出せる組織に進化させるのだ。お互いに相手から学んだことを自己に取り入れて、たとえば、緑は青の、青は緑のインターフェイスを自己の外側に習得することで、相手のハートと通じやすくするのだ（図表2）。いわば「緑魂青才」である。これにより、お互いが逆方向から似てくることが期待され（converge to diversity）、そこから真の全体統合・最適への展望が開けるかもしれない。

組織のグローバル化については、一発で理想の姿をめざすビッグバン的な変革よりも、すでに組織内に存在する異質なものをきっかけに、芋づる式に全体的な変化を誘発するようなアプローチが日本企業にふさわしいのではないか。そのアプローチは、非幹部も含めたコア従業員たちのフラットな目線で、まだら模様が含む、内なる外ともいうべき社内事例の比較学習を通じて当該企業にふさわしいグローバル化を見いだす集団的な努力である。このような民主的な組織改革手法は、従来はマネジメントにとってコントロールが難しいものであったが、最新のテクノロジーを用いて社内情報を透明化すれば、その問題もクリアできるであろう。

これは、トップダウンの統合重視の欧米型グローバル化の次善策では決してない。次世代のグローバル化の実験であり、ジャパン・アズ・グローバル・ナンバーワンへの第一歩である。

(photo: Koichi Imai)