｢あの人､影が薄くて口数も少ないな｣→そんな《地味な部下》の"働きぶり"ほど注視すべき理由

「1回で完成させる必要なんてない。2、3割の中途半端な完成度で十分なので、まずはたたき台を出してほしい」

「私の評価基準は『速さ』だから、締め切りに遅れるのはダメだけど、完成度は全然求めていない。今回は方向性を確認したいだけだから、とにかくスピード重視で提出してほしい」

このように言語化して伝えると、アウトプットのハードルは下がります。

まずは部下を安心させて行動しやすくするのがリーダーの務めです。

「貢献感」を醸成する

部下の行動ハードルを下げ、主体的に動けるようになってもらうには、特性が発揮された状況を受容する姿勢も不可欠です。

部下が特性を生かして成果を出したときに「ありがとう」「すごく助かったよ」「もっとやってほしい」など、相手を受容するポジティブな言葉をかけていく。

それにより、部下は「これでいいんだ」「自分も貢献できている」と感じ、主体的に動けるようになります。

部下が出したアウトプットを見ると「できているところ」と「できていないところ」をおおよそ把握できます。

まずはできている部分を見つけて褒めましょう。

短所や欠点を指摘された経験は記憶に強く残りますし、精神的にも大きなダメージを受けます。

ですから、先に短所や欠点を指摘してはいけません。

部下の短所や欠点に目を向けるのではなく、長所や利点に目を向けることを「美点凝視」といいます。

筆者も意識的に美点凝視を行い、良かった点を必ず伝えています。

たとえば、前回出した課題をクリアしたときには「前に指摘していたところだけど、すごくよくできているね！」「そうそう、この感じだよ！」などと必ず褒めます。

部下本人は往々にして、課題をクリアすることの価値に気づいていません。

課題をクリアする行為について、多くの人は「マイナスをゼロにしただけ」というイメージを持っています。

ゼロにしただけだから特に価値はないと考え、自分を褒めようとはしません。

けれども、フラットに考えれば、現状からよりできるようになったわけですから、課題のクリアは素直に賞賛すべきです。

そもそも前回クリアできなかった課題を、次の機会に何となくクリアできるということは絶対にありません。

課題をクリアした陰には何らかの意図と工夫があります。

リーダーがその意図と工夫を認めて褒めることには大きな意味があるのです。