しかし新任の部長が着任後、ルールを徹底させた。
毎週月曜の朝一番を新規開拓の時間に設定。この時間は絶対に会議を入れない、電話にも出ない、といったルールを決めた。
「既存顧客からの急ぎの用件は私が受ける」
と部長自らが宣言し、営業が新規開拓に集中できる環境を作った。さらに、新規開拓専用のシートを作り、簡単に入力・共有できるようにした。このシートの入力作業も、運用ルールで決めた。
「必ずその日のうちに入力するように」
もちろん、強制ばかりしていては組織にギスギスした空気が蔓延する。部長は1人ひとりと面談したり、ランチミーティングなどを繰り返したりしてガス抜きもさせた。
その後、新規開拓件数は着実に増え、4年経った現在でも組織の「当たり前の活動」として定着している。
最後に、コミュニケーションだ。
これは組織リーダーのみならず、意識の高いメンバーを集め、率先してコミュニケーションをとるよう促した。継続するためには、どうしたらいいか？ 何が阻害要因か？ どんな問題がなくなればやり続けられるか？
定期的に集まって意見交換するのもいい。そういう相互コミュニケーションの機会を、作っていくことも大事だ。
組織のレベルは「組織継続力の高さ」と直結
このように「メッセージ」「ルール」「コミュニケーション」を意識して、メルコサイクルの循環を作り出すことが重要だ。リーダーだけでなく、メンバー全員が心掛けることで、組織継続力は高まる。
「うちの職場は、何か決めてもだいたいが続かない」
というレッテルが、
「決めたことは、よほどのことがない限り継続できる。うちの会社は、そういう会社だ」
メンバー全員がこのような認識で揃ったら、これほど心強いことはない。強いリーダーシップがなくても、いろいろな取り組みを継続できるようになる。
組織のレベルは、組織継続力の高さと直結している。私はそのように思っている。メンバー1人ひとりの頭の良さや、スキルレベルとは関係がない。それらを磨くよりも、組織継続力を上げることが、この困難な時代を乗り越える強さになるだろう。
