一般論として、なぜ1年も待たせているかといえば、バッグの需要に供給力が追い付いていないからでしょう。そこで供給力を増やす方策を考えてみます。大きくは2つの方向が考えられそうです。
①SC（サプライチェーン）施策
②MD（商品ライン）施策
①は生産力の増強余地検討と、原料供給や物流などのサプライチェーン制約の検討に分けて考えられそうです。前者については、さらに生産拠点や職人増員などの単純キャパシティ増強、機械工程の導入や製造プロセス自体の見直しに分けられ……。
こんな具合に考えていくことができそうです。
バッグの生産について多少の常識は要るかもしれませんが、ロジカルシンキングなどで論理的、かつMECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）に考えていけば、着実に解決策オプションへとたどり着くことができるはずです。
――なんてことを解説するのが、本稿の目的ではありません。
たとえば、②MD施策が思いつかなかった人は少なくないでしょう。端から「どう生産力を上げるか」にオプションを限定してしまう、そのバイアスの罠が問いには潜んでいます。
また、②MD施策の幅出しにおいては、仕入れ品を導入できないか（ア）、自社生産品の種類を減らし、商品スコープを絞ることで生産性が上げられないか（イ）、商品スペックの見直しで生産工程を減らして、生産性を上げられないか（ウ）などあり得ますが、「考え続ける」という思考態度がなければ（イ）や（ウ）のようなオプションにはたどり着けない可能性は大でしょう。
「思考枠」を広げて問いを問う
さて、1回目と2回目を読んで、「これはまともに答える問いではないのだな」と勘づかれたかもしれません。いい傾向です。トップ5％に近づいています。
設定された問いにストレートに答えることが誤りというわけではありません。むしろ、それが標準であり、問いにストレートに答える力はぜひ身につけていって欲しいです。しかし、トップ5％の思考の特徴は、こうした標準の「思考枠」の外にあります。
思考枠は聞きなれない言葉だと思います。思考態度同様、私が考えた造語ですが、ひとまず、どんな範囲で思考するかなどの思考のフレームや、前提といったイメージで捉えてください。
そして、ひとたび思考枠が設定されたら、その思考枠の範囲で問いを分解したり、解決策を考えたりします。少し循環論法になってしまいますが、思考枠とはそういうことです。
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