成果に“コミット"する報酬の新体系 コンサルの合弁会社が増える理由

（【IWJ】Image Works Japan / PIXTA）

「単価×人数×期間」というコンサルティング報酬の体系が変わりつつある。

その例の1つが成果報酬契約だ。契約時に評価指標を設定し、その指標の達成度合いに応じて報酬が変わる。とくに経営戦略のコンサルは直接的な成果を測りづらい。そのため、「顧客側の要望を受けて近年増えている。通常の報酬に上乗せする形で成果報酬を設定することが多い」（戦略コンサル大手マネジャー）。

「成果報酬は今後のトレンドになる」と話すのは、デロイト トーマツ コンサルティングの佐瀬真人社長だ。例えば、顧客管理システムの「セールスフォース」を導入する案件では導入による増収額やコスト削減額に応じた報酬にしたり、商社や電力会社と組む再生可能エネルギーの入札案件では成約に至ると追加報酬を得られたりといったケースがあるという。

合弁でリスクも取る

一方で野村総合研究所の此本臣吾社長は、「戦略コンサルは顧客の社内にいない専門人材を提供するもの。成果報酬は向かない」と指摘する。

そこで同社が強化するのは、顧客企業との合弁会社の設立だ。日本航空や工作機械大手のDMG森精機などと、デジタル技術を活用した新規事業を合弁会社で展開する。