｢ビールに資源を集中してグローバル化を進める｣ アサヒ トップに聞く

こうじ・あきよし　1951年生まれ。75年青山学院大学法学部卒業、同年アサヒビール入社。人事戦略部長などを経て、2011年に同社社長に就任。18年3月から現職。（撮影：尾形文繁）

──今年7月、アサヒグループホールディングス（HD）史上最高額で、豪ビール会社の買収に踏み切りました。

2016年に西欧、翌17年には中東欧のビール会社を買収した。これによって日欧2極体制の拠点ができた。さらに、もう1拠点あるのが理想だと考えていた。豪州が3極目になる状態はアサヒグループの完成形に近い。

──なぜ豪州なのでしょうか。

今回買収した豪社は、現地ビール市場の約半分のシェアを握っており、安売りもしないため収益力が高い。これまで進めてきた「高価格化」という戦略に合致する。

豪州以外の地域に関しては、例えばアフリカはわれわれが目指す高価格帯ビールの市場が出来上がっていない。中国は現地企業に出資しても株式の過半数を握れないので、経営に関与するのが難しい。北米は魅力的な市場だが、アンハイザー・ブッシュ・インベブ（ABI）などの強豪がひしめき合っており進出しにくい。

総合的に考えると、すでに地盤を持っている欧州をさらに広げるか、消去法で豪州か、と買収のターゲットを絞っていた。

──3極体制を志向するのは、なぜですか。

日本市場は縮小している。飲料メーカーの成長は人口に比例するため、人口が減っていく日本での展開に偏重していては今後厳しい。経営は事業を多角化するか、エリア展開を進めていくしかない。アサヒグループは、エリア展開の強化を選んだということだ。

──事業の多角化を選ばなかった理由は？

主力ブランド「スーパードライ」の海外でのポテンシャルを大いに感じたからだ。14年から15年にかけて世界的なビール品評会で賞を受賞し、「海外展開が可能なブランド」と確信した。以降、スーパードライの海外展開に、経営資源を投入する方向に舵を切った。