Interview｜ワーク･ライフバランス社長 小室淑恵 ｢まずやるべきは社員の評価方法を見直すこと｣

──子育てしながら共働きしやすい環境は整備されてきましたか。

こむろ・よしえ●2006年ワーク・ライフバランス設立。働き方改革コンサルティングを900社以上に提供。2児の母。近著に『働き方改革』など。

女性の労働力人口の割合が出産・育児の時期に下落しその後再び上昇する「M字カーブ」の底が浅くなっているのは事実。だが、これは働く母親の割合が増えているのではなく、未婚化や晩産化で女性の離職が減少しているだけ。明るいM字カーブの解消とはいいがたい。

働く母親が仕事を続けにくい状況は今も残っており、その問題の根底には日本企業特有の長時間労働がある。日本はこれまで主に男性が長時間働き、一糸乱れずに動くといった独自の日本型雇用を作り上げてきた。実は日本の報酬形態では、頻繁な転勤や長時間労働に「耐えます代」が、入社時から給料に組み込まれている。

だから、女性が出産や育児などのステージに入り長時間労働や頻繁な転勤ができなくなったら、「耐えます代」をもらい続けているのはおかしいだろう、とステージから降りる決断を迫られる。

今後は男性も介護などを担うことがある。本当はこの仕組み自体が今の共働き時代に合っていないのに、妻は自分だけがステージから降り、夫がそこに上がり続けることに憤り、夫婦関係が悪化するというケースは多い。

──こうした社会的構造はどのようにすれば変えられますか。

もはや大量生産された画一的なものを顧客が求める時代ではない。少量多品種の高付加価値のものが求められる時代には、一糸乱れず動く雇用形態はそぐわない。これにまず経営者が気づけるかどうか。

問題はいかに仕組みを変えるかだ。そのセンターピンは、社員の評価方法を変えること。今、日本企業は、事業年度などの一定期間におけるアウトプット、すなわち「期間当たりの生産性」を競わせて評価をつけている。そこでは期間内に少しでも長く働けばアウトプットが増えるので、皆が残業合戦を繰り広げてしまう。この評価の仕組みを「時間当たり生産性」に変える必要がある。

時間当たり生産性に変えると、今まで残業を重ねてトップの成績になっていた人が、突然ビリの成績になりかねない。当然反発も生じる。だからこそ、時間当たり生産性が高い企業に投資しやすいような指標作りも求められる。