｢仕組みづくり｣と｢型づくり｣のススメ 御社の営業組織に｢勝ちグセ｣を根付かせる
デジタルテクノロジーを使って営業イノベーションを起こせ――。労働人口の減少や人材流動性の高まりを背景に、営業担当の人手不足が目立っている。経験と勘と根性ばかりに頼った営業は限界を迎えていて、データを活用した新しい営業の仕組みが必要だ。東京、大阪、名古屋の3会場で開催された「東洋経済ビジネスカンファレンス 営業にイノベーションを。」では、著名経営者が、イノベーションの起こし方や、組織改革について基調講演。組織にITを浸透させ、属人的ノウハウに依存する従来型営業を脱して、プロセスを可視化した誰でも再現可能な営業への改革の進め方や、ソフトブレーンの営業支援ツール「eセールスマネージャー」を使った営業改革の実践事例が報告された。
主催：東洋経済新報社
協力：ソフトブレーン
主催：東洋経済新報社
協力：ソフトブレーン
基調講演 東京
イノベーティブ企業が語る、21世紀の企業経営
クレディセゾン
代表取締役会長CEO
林野 宏氏
代表取締役会長CEO
林野 宏氏
2019年3月まで19年にわたって社長を務めてきたクレディセゾンの林野宏氏は、経済成長率が年平均約1％の低成長に終始した平成の30年間を振り返り、知識、情報などが競争優位性を生む知識資本主義の時代は「イノベーションを起こせる組織づくりが重要」と語った。アメリカで農業機械代金の回収を収穫期後に先延ばしたことに始まるとされるクレジットの起源に言及して「イノベーションの本質は潜在需要の顕在化であり、誰にでも起こせるチャンスがある」と指摘。働く人を尊重し、日本の強みであるチーム力でイノベーションを実現しようと強調した。
だが、平成時代の日本企業では、正規・非正規といった雇用形態の違いによって社内が分断。株主主権で株主還元を増やす一方、若年層を中心に社員の給料は抑制された。機能別組織はセクショナリズムを横行させて、顧客に鈍感な内向き志向も蔓延――といった組織劣化の課題が、イノベーションの創出を妨げてきた。そこで、林野氏は17年、同社の全社員の正社員化を実施。また、社員に多彩な経験をさせて成長を促すため、企画部門と営業推進部門といった複数の業務を兼務させる柔軟な人事を推進してきた。「イノベーションの基礎となる創造性は特殊な才能ではなく、社会経験を通して後から獲得できるもの。目標に向けて諦めずに努力する情熱の持久力こそが大事だ」と語った。
