協力：セールスフォース・ドットコム
オープニング
セールスフォース・ドットコム
マーケティング本部 プロダクトマーケティングマネージャー
セールスフォースの秋津望歩氏は、約半数の企業が営業支援システムを導入済みだが、「顧客データを生かした営業活動の効率化ができていない」という課題が最多となった申込時のアンケート結果を紹介。「システム、データはあるが、それを生かした営業活動が明確ではないことがうかがわれる」として「今後の営業に生かせる学びを」と語った。
あなたの会社の営業方針はなぜブレるのか？
〜戦略を左右する2つの営業タイプ〜
TORiX
代表取締役 CEO
営業強化の研修、コンサルティングを行うTORiXの高橋浩一氏は、営業スタイルを、リスト上を何往復も巡回する「ルート型」と、1社ずつ深掘りする「アカウント型」に分類して、営業方針の考え方を示した。ルート型は、接触頻度やエリア内シェアを上げる行動量が第一だが、アカウント型は受注率や顧客内シェアを上げるため、顧客情報収集による説得力を重視する。営業担当の特性にも影響されるうえ、環境の変化によって、ルート型からアカウント型のソリューション営業へ、もしくはその逆の転換も必要になる。高橋氏は「会社としての営業スタイルは、どちらかに割り切れるものではなく、両方を上手に使いこなすことが求められます」と指摘。マネージャーは、ルート型なら件数確保、アカウント型なら顧客課題理解に強いといった、ハイパフォーマーの傾向を見定めることで「育成の方向性も見えてくるでしょう」と話した。
「提案は良かったけど、価格で負けました」
をなくす3つの質問
〜失注をめぐる営業担当者の主張と顧客の心理〜
高橋浩一氏が再登壇。発注側へのアンケート調査などから受失注は、単純な価格勝負だけでは決まらないとして、顧客の本音に迫る三つの質問を示した。第一は「接戦状況」の質問。「当社は何番目か」と問いかけ、顧客の迷い、接戦の度合いを探る。第二は「決定の場面」。決定理由を確かめるには「いつ、どのように決定されたか」という場面の事実関係を聞く。たとえば、上司の一声で決まったなら、その人物の評価ポイントがカギとわかる。そこを三番目の「裏にある背景」を知るための質問で深掘り。経験の浅い営業担当は、顧客から「今の取引先には、思うところもありますが」といった言葉を引き出しても「突っ込んだ質問を避けてしまう」と指摘。「どこまで踏み込んで聞くかが大事」と質問力強化を促し、鍛錬の方法として、俯瞰的に行動をとらえられるオブザーバー役も置いたロールプレイングの有効性を訴えた。
いまから立ち上げるインサイドセールス組織
〜組織の作り方と人材〜
セールスフォース・ドットコム
インサイドセールス本部 執行役員 本部長
セールスフォースの伊藤靖氏は、企業の関心を集めるインサイドセールス（IS）部門について話した。同社のISは、マーケティング部門が獲得した見込み客に電話やメールでコンタクトして商談化した案件を、外勤営業に引き継ぐ役割。10年以上前から導入していて、その経験から得たポイントを説明した。まず、主体的に動ける経験者を採用。名刺情報の本人に接触するため、最低5回はアプローチするといったルールを制定して管理。KPIは、商談の量が求められる一方、外勤営業の効率のために受注率を高く保つ案件の質も重要で「事業の変化に合わせ見直す」よう求めた。
セールスフォース・ドットコム
インサイドセールス本部 エンタープライズ事業部 第四営業部 ビジネスディベロップメントレプレゼンタティブ
「顧客と一緒にビジネスをつくる仕事がしたい」と、同社IS部門に転職した立石万智子氏は、ベテラン外勤営業担当の提案に学びながら、顧客に向き合えるISの仕事の魅力について言及。「プロフェッショナルとして部署に貢献し、自分も成長させていきたい」と語った。
組織営業を進化させるインサイドセールス
〜プロジェクトリーダーに聞く、
インサイドセールスのはじめ方と進め方〜
MyRefer
取締役 COO
パネルディスカッションは、ISを導入した企業の担当者が、組織の作り方を語り合った。
MyReferの細田亮佑氏は、従来の直接訪問営業では、訪問件数、エリアの制約を受けることから、契約まですべての営業の仕事をISが完結する仕組みを構築。顧客の反応のデータを集めてトークフローをまとめ、経験によらない営業を可能にして、この1年半で200人以上を採用した。「ISに決まった型はなく、何を目指すかを考え、体系化できればいいと思います」と述べた。
コニカミノルタジャパン
マーケティング本部 オフィス事業推進部 セールス開発グループ
コニカミノルタジャパンの川口奈緒子氏は、「当初は、ISと営業支援はどう違うのか、といった声も多く、社内理解を得るのが大変でした」と振り返った。特に、商談をクロージングする外勤営業担当との関係は重要で、その案件が訪問に値すると外勤担当が判断する条件を共有する必要や、訪問前に、外勤とISとの間で行う状況確認に時間がかかるといった、ありがちな事象にも注意を促した。
ユーザベース
SPEEDA事業 セールス＆マーケティングチーム マネージャー
営業戦略立案のために企業・業界情報プラットフォームのサービスを提供するユーザベースの西川翔陽氏は、そのデータを使って、自社サービスに親和性の高い企業を選び、アプローチする手法を説明。ISは「次の伸びしろを探るセンサーの役割を果たせる」と述べ、「ISが、外勤営業と一緒にPDCAを回せば、人口減でますます求められる営業の効率化に寄与できます」と訴えた。
オープニング
セールスフォース・ドットコム
マーケティング本部 プロダクトマーケティングディレクター
セールスフォースの田崎純一郎氏は、セミナー申し込み時のアンケート結果から、参加者の企業の8割が営業改革プロジェクトの準備または進行中であること、現在の営業担当の教育、営業戦略の抜本的見直しの優先順位が高いことを示し「皆さんの企業の営業部門をどう改革するかをテーマに、改革のビジョンと実践事例を伝えたい」と述べた。
デジタルが変革する未来の「営業」
〜多様化するマーケティングをどう営業に取り込むのか〜
ボストン・コンサルティング・グループ
パートナー＆マネージング・ディレクター BCGジャパンデジタル＆アナリティクスリーダー DigitalBCG Japanオフィスリーダー
ボストン・コンサルティング・グループの高部陽平氏は、「デジタル技術によって、データ入力・生成に人が介在する必要がなくなり、さまざまな壁を越えることが可能になっている」と指摘。企業は「部門・会社・業界横断的な取り組みを行い、新しい事業をスピード感を持って進める必要がある」と述べた。営業を進化させるため、チャネル横断での顧客接点最適化や、データによる行動／需要把握、社内データ基盤の整備など営業自体のデジタル化を提唱。開発、マーケティング、営業の各部門間の連携を強化し、生涯価値や購入段階に応じて顧客をターゲティングして、営業活動の質と量の配分を最適化することを求めた。「横断的な取り組みと評価制度で、営業組織は変わる。仕事のやり方を変え、データ活用を進め、組織・人材も含めた全面的改革を行えば、パフォーマンスは1・5倍程度向上する」と述べた。
自律型／共創型人財が牽引するデジタル時代の
価値創造モデル
シグマクシス
ナレッジマネジメント部 シニアマネージャー
独立系コンサルティングファーム、シグマクシスの植村ルミ氏は、従来の「バリューチェーン型」に代わる、デジタル時代の「共創型」ビジネスモデルについて語った。事例として、同社が実現したドキュメント自動入力AIプラットフォームを紹介。ドキュメント上のデータを自動入力して業務効率化したいという顧客の相談をきっかけに、AIの学習データを持つユーザーをパートナーに加えて、共創を実現した。また、食とテクノロジーを組み合わせて、社会課題を解決するというビジョンを掲げた「スマートキッチンプログラム」では、ビジョンに共感したメンバーを社内外から集めてエコシステムを形成、スマートキッチンサミットジャパンを開催している。ただ、共創は一朝一夕には実現しないとして、まず風土づくりから行うことを提案。「一社で考えられることには限界がある。さまざまな人を巻き込むことを選択肢にすべきです」と訴えた。
筋肉質な営業組織を作る
〜営業人材開発のアプローチ〜
セールスフォース・ドットコム
Sales Enablement シニアディレクター
セールスフォースの山下貴宏氏は、同社の営業人材開発組織「Sales Enablement」を紹介した。この組織は、営業実務に精通した営業部門出身者と、人材開発の専門家で構成。社内営業が持つ暗黙知を、人材開発のプロが形式知化するという形でコンテンツを内製、自社の現場に合った実戦的育成を行う。効果を測定することで、知識不足の社員にはトレーニング、実践力不足の場合はコーチングと、弱点を補うアプローチが可能になる。また、コーチングのばらつきを防ぐため、能力項目と進捗状況を、できるだけ客観的に可視化する仕組みも構築した。一方、最新ナレッジやツールをセールスフォースのプラットフォーム上で提供するほか、MAツールを応用して、配信情報のリンクへのアクセスを追跡することで関心領域を把握。「専門組織、データドリブン、トレーニングやコーチングなど複合的アプローチで育成を進めている」と述べた。
営業改革の成功と失敗
〜プロジェクトリーダーに聞く、営業改革のはじめ方と進め方〜
トラックBの最後は、セールスフォースのツールを導入して営業改革に取り組むプロジェクトリーダーを集め、改革の進め方を聞いた。
GEヘルスケア・ジャパン
ビジネスオペレーション本部 コマーシャルデジタル・トランスフォーメーション部 マネージャー
GEヘルスケアの藤井耕氏は、情報集約が難しかったことを営業改革の背景に挙げ、「ツールの導入で統一された組織を目指した」と述べた。営業支援部門の藤井氏は、ツールに期待することを現場でヒアリングしてまとめ、ボトムアップでトップにツール導入を提案。改革推進にあたっては「営業が何に困っているのか、現場目線の理解が重要」と強調した。正しい売上予測ができなくなるトラブルも経験したが「徹夜でデータを修復するなど誠実に向き合い、姿勢を認めてもらった」と振り返った。
コニカミノルタジャパン
マーケティング本部 オフィス事業統括部 統括部長
コニカミノルタジャパンの桑名義宗氏は、ソリューション型営業への改革を説明。中途採用でソリューション営業専門部隊を結成してチームセリング体制を構築、売上予測精度を高める案件パイプラインのステージ分け管理といった施策で営業力強化・生産性向上を図った。当初は、営業現場の理解がなかなか得られなかったが、営業トップや人事部門も交えて全社的な取り組みであると伝えることで、浸透してきたと振り返り「営業のどこを改革するのか。トップと考えを共有することが大切」と語った。
