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2005年に設立され、コンサルティングとフリーランス人材の活用を組み合わせた独自の事業を展開するINTLOOP（イントループ）。約5.5万人のフリーランス登録者を擁し、単体でも、自社のデリバリー社員（コンサルタント・エンジニアなど）を中心に約860名規模まで拡大している。
昨今、コンサル業界では顧客の中に「ベイカレ疲れ」もあると言われる中、どのような価値を発揮できるのか。林博文社長に聞いた。
ベイカレに一部でアレルギー反応
――ベイカレントが現在の社名に変更したほぼ同時期に、INTLOOPが設立されていますが、収益規模や人員数で大きく差をつけられています。この現状をどのように見ていますか？
ベイカレントは初代社長で創業者の江口新氏の頃から、圧倒的な営業力があった。INTLOOPも営業力の強い会社と自負していたが、まったく比ではなかった。
彼らは会社の規模が大きくなるにつれ、パートナークラスなど優秀な人材を獲得するために思い切った資金を投じていた。1億円レベルの高額報酬で業界のスタープレイヤーを次々と引き抜いて陣容を整えた手腕は、素直にすごいなと思った。ただし、成果が出なければすぐにクビになるような厳しい環境でもあったようだ。
一方でここにきて、顧客の側には「ベイカレ疲れ」も起きている。ベイカレントはときに100名以上の規模で一気に人員を投入し、例えば保険会社の営業代理店業務などを含め、クライアントの部署の業務を丸ごと請け負う。
しかし、これだとすべてをベイカレに依存してしまうため、クライアント企業側には業務ノウハウが蓄積されない。過度な社員代替には、一部クライアントのアレルギー反応が出ているため、INTLOOPとしてその手法をそのまま真似ることはしない。
――どうするのでしょうか？
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