KDDI｢2461億円架空取引｣7年見逃した理由､子会社管理の空白とキャッシュ軽視が重なった構造的欠陥

第二に、PL（損益計算書）は見ていたがキャッシュフローは見ていなかった。報告書は「ビッグローブの事業計画はPLへの貢献が重視され、キャッシュフロー検証が不十分だった」と明記している。KDDIからビッグローブにCFOを派遣していたにもかかわらず、営業キャッシュフローの著しい悪化を問題視できなかった。

グループファイナンスの極度額は25年度に830億円まで引き上げられたが、資金の使途を確認する仕組みはなかった。

ビッグローブへの貸付額は2025年12月に極度額830億円を超過した（画像：KDDI特別調査委員会の調査報告書より）

対照的に、高橋前社長はPLの異常な伸びから直感的にリスクを察知し、その指摘が発覚の端緒になった。経営トップが気づけた異常を、数字を日常的に扱うCFOや経理部門が見逃した構図だ。

第三に、再発防止策の実効性に疑問が残る。松田社長は「些細な課題でも躊躇なく相談し合える雰囲気作り」を繰り返し強調し、KDDIフィロソフィの浸透を再発防止の柱に据えた。

松田社長はKDDIフィロソフィを軸にした親子間の関係づくりを再発防止策に掲げた（写真：筆者撮影）

2015年にも海外子会社DMXで会計不正があった

しかし、報告書が指摘した問題は権限分離の不備、与信管理基準の欠陥、PL偏重のモニタリングといった制度の問題だ。KDDIは15年にも海外子会社DMXテクノロジーズ・グループで会計不正を経験し、95の再発防止策を実施した。

だが報告書は、その後の組織再編を経て「子会社管理機能が分散し、一気通貫した管理への意識が弱まっていた」と指摘している。制度を作っても形骸化するリスクは、KDDI自身が10年前の経験で証明している。

KDDIは5月に次期中期経営計画を発表する予定だ。189社の連結子会社を束ねるガバナンスの具体策がどこまで踏み込んだものになるか。精神論だけでは、同じ轍を踏みかねない。