戦略とファイナンスの一貫性が企業価値をつくる オムロンCFOが語る､成長に向けた基盤設計
CFOが、経営戦略も兼任する意義
近藤 近年、CFOは多様な役割を担うポジションになっています。初めに、竹田さんがオムロンのCFOとして管掌されている領域をお聞かせください。
竹田 私の職責である「CFO 兼 グローバル戦略本部長」のとおり、管掌範囲は会計財務と経営戦略の領域にわたります。会計財務領域では、財務・税務会計、ファイナンスおよびFP&A（Financial Planning & Analysis）を管掌しています。
経営戦略領域は、ビジョンおよび中期経営計画（以下、中計）や予算の策定、事業ポートフォリオマネジメントのほか、全社の重点施策のイニシアチブが主となります。加えて、M&Aの検討と実行、IRも担っています。
竹田 誠治 氏
近藤 最近の日本企業は、CFOやCFO組織が「攻め」の役割を担うようになってきています。竹田さんが会計財務だけでなく経営戦略という「攻め」の部分も担うきっかけがあったのでしょうか。
竹田 当社の歴史を振り返ると、「攻め」と「守り」の両方を担うのが、「オムロンのCFO」であると思っています。実際に、私が就任する以前も当社のCFOはグローバル戦略本部長を兼任しています。これは、経営陣からの経営戦略と財務の一貫性を高めることによる相乗効果への期待だと理解しています。
経営と財務の一貫性を高める意義は、大きく2つあります。1つは、経営と財務をともに考えることで、より実行性の高い経営戦略を策定できることです。経営戦略は必ず財務面での制約を受けるため、絵に描いた餅にならぬよう一気通貫で考えることが肝要です。
もう1つは株価形成に資する点です。経営戦略と財務の一貫性を保つことは、株価や企業価値に直結すると考えています。また、株価を形成するのは資本市場ですが、株主の視点を理解する重要性も高まっていることから、経営と財務の両方を併せて見るオムロンのCFOの役割にIR領域を加えました。
また近年は、非財務情報開示の観点も重視しています。「未財務情報」ともいわれるものですが、将来の財務価値に変わる潜在資産と捉えられるため、どの要素がどの時間軸で価値化するのかを見極め、経営戦略に組み込んでいます。これは単なる情報開示ではなく、企業価値の源泉を把握し、資本配分や全社最適の判断に生かす視点からCFOとして重要な仕事だと考えています。
海外勤務で得たキャッシュフローの視点と、広報で鍛えた言語化能力
近藤 非常に広い範囲をカバーされていますが、CFOを担ううえでどのような経験が特に生かされているとお考えですか。ご経歴とともにお聞かせください。
近藤 泰彦 氏
竹田 1990年に入社し、最初の7年間は広報部門で社内外の広報業務に従事しました。その後、健康医療機器事業（現・オムロン ヘルスケア）の経営企画部へ異動しました。
その後、オムロングループの事業ポートフォリオ再編の中で、健康医療機器事業がオムロン ヘルスケアとして分社化されましたが、別の会社として立ち上げたオムロン ヘルスケアを成長させていく過程で、M&Aや企業法人としてのマネジメント経験を得ることができました。
特にM&Aではリスクがつきものです。最悪のケースを想定しながら、許容できるリスクを熟慮したうえで実行していく。これらの経験を積むことができたのは、CFOの役割を担ううえで大いに役立っていると感じます。
2006年以降は、中国、アメリカ、ブラジルなどの海外現地法人で社長や副社長を務め、生の営業・マーケティング活動やファイナンス業務を経験しました。中でも非常に苦労したのは、ブラジルでの運転資金の確保とキャッシュフローの改善でした。
私たちの生産拠点がアジアにあることから製品供給のリードタイムが長いこと、税制が複雑でモノを動かすたびに税金がかかること、そのうえ取引先からの回収サイトが非常に長いこともあり、資金繰りには大変苦労しました。経営にはP/L（損益計算書）だけではなく、キャッシュが重要であることを、身をもって学んだ貴重な経験です。
13年に日本へ帰任後はオムロン ヘルスケアで海外営業責任者となり、17年にオムロンへ転籍して、23年にグローバル戦略本部長およびCFOを拝命しました。
改めて振り返ると、CFOの管掌外であった7年間の広報経験も、今の役割に大きく生きていると感じています。特に磨かれたのは「言語化する力」です。
CFOというと定量的な側面に目が向きがちですが、実際には、経営戦略やIRの本質的な価値は、考えや意図が正しく伝わり、相手の行動につながってこそ生まれるものです。どれほど優れた戦略であっても、言語化されなければ組織にも投資家にも届かず、価値として結実しません。
その意味で、言語化の力はあらゆる業務の土台となる基礎能力であり、広報での経験が、CFOとしての意思決定や投資家との対話、さらには全社戦略のストーリー構築に確実に生きていると感じています。
市場成長性とありたい姿を描く、進化したロードマップ
近藤 現在、「企業価値」に対する注目度が高まっている中、企業価値の創造に向けてCFOとしてどのような役割を果たすべきだとお考えでしょうか。
竹田 CFOの役割を一言で表すと、企業価値の向上にひも付く各部署の役割を最大限発揮できる「プラットフォーム」を設計・運用することだと考えています。
特に重要なのは、状況に応じてそのプラットフォームを柔軟に設計し直すことです。私がCFOに就任した2023年は、第2クオーターの業績が大きく落ち込み、2度の下方修正を余儀なくされました。そこで経営全体を「収益改善」に向けたプラットフォームへと置き換え、打開に取り組みました。
現在は業績が回復基調にあるため、その基盤を維持しつつ、徐々に「攻め」に転じるための「成長プラットフォーム」へ切り替えを進めているところです。
北潟 業績が悪化した当時の「成長」のプラットフォームと、収益改善を経て新たに置き換えようとしている今回の「成長」のプラットフォームはどのように異なるのでしょうか。
北潟 将和 氏
竹田 収益性を重視する姿勢に変わりはありません。ただ、以前のプラットフォームは、ややROIC（投下資本利益率）に頼りすぎていた面があったと認識しています。
ROICが、今後も当社の経営の重要マネジメントツールであることに変わりはありません。しかし、そればかりを過度にフォーカスしすぎると中長期的な成長に必要な投資まで抑制してしまうリスクがあります。
実際、23年の業績低迷を振り返ると、主力である制御機器事業領域における中長期の成長基盤をつくる投資や取り組みが十分ではなく、その結果、市場機会も十分に捉え切れていなかった。ROICを軸に経営を進めてきた中で浮かび上がった課題でもあり、こうした認識を踏まえて、新たな成長戦略にフィットする事業ポートフォリオの判断軸を再設定しました。
具体的には、「収益性」「市場成長性（将来獲得できるオポチュニティーの大きさ）」「将来のありたい姿との整合性（データサービス事業との親和性）」という3つの軸です。25年11月に発表した中期ロードマップでは、3つの判断軸に加えて時間軸も取り入れ、事業ポートフォリオを再構築し、中期的な成長を可能にするプラットフォームへともう一段進化させています。
また経営目標は、従来、各事業体が積み上げた精緻な3C（顧客・競合・自社）分析に基づき目標を積み上げていましたが、30年に向けては経営レイヤーが主体となり、「成長」というビジョンに対して何としてもやりたい挑戦や意思を起点に、事業部門と何度も戦略議論を重ね具体的なロードマップへと落とし込んでいきました。
北潟 プラットフォーム設計の判断軸を変える際に、株主である機関投資家の意見も参考にされたのでしょうか。
竹田 投資家の皆様からの要望はシンプルで、収益を生む事業へ投資し、資本コストを上回るリターンを確実に出してほしいというものです。この声は、当社が進めてきた「選択と集中」のポートフォリオ戦略を後押しするものでした。
52事業を改めて精査した結果、中長期の成長と収益に最も寄与すると判断した13事業を「注力事業」として定め、投資を重点配分する方針を固めました。
出所：オムロン「中期ロードマップ SF 2nd Stage」（2025年11月）
また、計画策定の過程において経営チームの議論で、これまでの中計や各種経営戦略が、やや自社起点に偏っていたのではないかという認識に至りました。
当社は「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」という企業理念を大切にしており、その精神は変わりません。しかし、社会や市場により大きく貢献するためには、もう一度「お客様起点」に立ち返る必要があると考えを改めました。
その視点は今回の戦略策定にも反映され、各事業の成長戦略をつくる際の基本姿勢として「市場ニーズ」と「お客様からの期待」を最優先に置くことを徹底しています。
CFO組織に求められる「3つの視点」
近藤 企業の持続的な成長に向け、CFO組織にはどのような取り組みが求められるでしょうか。オムロンの場合、CFO組織が課題を解決するプラットフォームの設計・運用を推進することになりますが、どのような挑戦が必要だとお考えですか。
竹田 私が率いる組織の役割はCFOの役割そのものだと考えています。そのために組織に求められるのは、つねに複数の視点で物事を考えることだと思いますが、主に3つの視点が必要になると思っています。
1つ目は冒頭でも説明した「攻めと守り」の視点です。ただ守るだけでは企業価値を高めることができませんし、攻めるには守りをしっかりと固めなくてはなりません。
2つ目は「事業家と株主」の視点です。CFOやCFO組織は事業の一員として事業家であるべきですが、一方で株主の視点を意識しなければなりません。株主が何をどのような水準で求めているのかをつねに考え、経営戦略と財務戦略に組み入れる必要があります。
そして3つ目は「専門性と経営」の視点です。コーポレートファイナンスやアカウンティング理論など、会計財務領域の専門性は当然不可欠です。それに加え、専門知識をどのように企業経営に生かしていくかという視点も同時に持つ必要があります。
ただ、一部の専門性は今後生成AIがカバーする可能性が高いということにも留意しています。そうなると、独自の視点や思考の勝負になりますので、いかにそれらを磨き込むかがCFO組織に問われるようになるでしょう。それを見据えて、すでにCFO組織のメンバーに事業部門での経験をしてもらうといった試みを始めています。
北潟 竹田さんは海外勤務を経験され、それが糧になっているとおっしゃっていました。まさに視点や思考を広げる経験だと思いますが、CFO組織のメンバーにもそうした機会を提供することは検討されていますか。
竹田 多様性は企業の競争力の源泉である一方、日本ではその力を十分に生かしきれていない側面があると感じています。背景には、グローバルでの現地化が進んだことで、以前に比べて海外経験を積む機会が縮小している点が挙げられます。結果として、海外経験を持つ人財が近年減少していることにCFOとして問題意識を持っています。
だからこそCFOである私自身が、今の環境下においても意図的に海外経験や多文化に触れる機会を後押しし、皆さんが異なる価値観の中で鍛えられる環境づくりを継続的に進めていきたいと考えています。
「適者生存」の下、足し算と引き算の連続で成長してきた
近藤 企業価値を高めるには、適切な事業ポートフォリオマネジメントが欠かせません。一方で、日本企業は事業の再編や撤退、売却といった「引き算」を苦手にしている傾向があります。うまく引き算ができず、必要以上に多角化して収益性が落ちるケースも見られますが、引き算に関してどのようにお考えでしょうか。
竹田 当社は継続的に事業ポートフォリオを入れ替えており、「引き算」を実践してきた企業だと思います。歩んできた歴史を見ても、市場や社会の課題解決に応えていく理念の下、適切に足し算と引き算を繰り返し市場環境へ適応することで成長してきました。
だからこそ、ファイナンスを担うCFOが、経営戦略も同時に見るということを当たり前にやってきたのでしょう。しっかりと見極めないと投資効率が落ちるので、どこまでリスクを取って経営戦略として実行できるかをずっと重視してきたのだと思います。
北潟 事業再編や撤退、売却などの見極めはどのような判断軸でされているのですか。
竹田 ポートフォリオの判断軸は、先にお伝えした、収益性、市場成長性、将来のありたい姿との整合性ですが、そこに加えて、意識しているポイントがもう1つあります。それは、将来を見据えたとき、競合他社と同等以上の投資ができるか否かです。
やはり当社はコングロマリット企業である以上、専業企業と比較すると投資量は限定的にならざるをえないケースがあります。そういった場合に、この投資量で本当に将来にわたり利益を伴った成長を続けられる事業なのかという問いは、ポートフォリオマネジメントにおいてつねにしています。
近藤 最後に、竹田さんがCFOとして大事にされていることを教えてください。
竹田 当社の創業者である立石一真が、経営において重視していた「適者生存」という考え方です。どんな生き物も環境に適応しなければ生存し続けることはできません。企業も同様に、事業環境やお客様の変化に応じた自己変革が欠落すると、一瞬にして身を滅ぼします。
だからつねに彼は、組織やポートフォリオを変えていくことを、強く意識していたのではないかと思います。
この考え方は、当社の歴代のCFOだけではなく経営陣が大事にしている思考の1つだと思いますし、私自身もCFO組織のメンバーにも継承していきたいと考えています。
環境の変化に合わせて、楽しみながら自らも変化をしていくこと、これはCFO組織のみならず私自身も大事にしていきたいと考えています。社員一人ひとりが創造的に活動できる環境を生み出し、よりよい社会をつくるための、その基盤となるプラットフォームを提供し続けることが、CFOとしての役割を果たすことにつながると信じています。
近藤 今日は、企業変革を進めていく中でのCFOの役割や取り組みについて伺いました。予測不能な変化が常態化している今、変化を前提とした「適者生存」の考え方は、企業経営を切り拓くうえで大いに参考になると思います。
経営戦略と財務の一貫性を高めることや、多様な経験とそれに基づく視点が、企業の基盤となるプラットフォームの創出につながるのだと感じました。CFOが企業成長を牽引するうえで担う役割の重要性を、改めて強く認識しました。本日はありがとうございました。
＞第2回 The Power of CFO「変革に向けた「攻め」の姿勢と､対話の重要性 NTTのCFOが語るリーダーシップ」
＞第1回 The Power of CFO「経営の未来を支える､財務戦略とリーダーシップ 富士フイルムHDのCFOが語るビジョン」
