グローバルを錯覚するな 入山 章栄（早稲田大学ビジネススクール 准教授）

入山 章栄（いりやま・あきえ）
1996年慶應義塾大学経済学部卒業。98年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2003年に同社を退社し、ピッツバーグ大学経営大学院博士課程に進学。08年に同大学院よりPh.D.を取得。同年よりニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサーを経て、13年9月より現職。専門は経営戦略論および国際経営論。

「グローバル化」「グローバル企業」「グローバル人材」……。近年、日本のメディアでグローバルという言葉を見かけない日はない。

日本企業の海外進出が加速しているのは事実だ。2013年の日本の対外直接投資額は1350億ドルで過去最高となり、この10年間で3.4倍も拡大している。*1 個別の企業事例でも、昨年ならソフトバンクによる米スプリントの買収、今年5月のサントリーによる米ビーム社の買収など、日本企業の海外での大型買収が目立ってきた。人材面でも、楽天の英語公用語化やユニクロの外国人積極採用が話題となり、武田薬品工業の新社長にフランス人のクリストフ・ウェバー氏が登用されたのも注目されている。

他方で筆者は、この「グローバル」という言葉がひとり歩きする現状を危惧している。そもそもわれわれは何をもってグローバルと言っているのか。その定義もはっきりしないまま、「グローバルな世の中だから」「サントリーだってグローバル化しているのだから」「ユニクロはグローバル人材を育てているのだから」といった理由で、グローバルが皆さんへの強迫観念のようになってはいないだろうか。

実は今、欧米を中心とした海外の経営学では、日本人の持つ「グローバルの常識」を打ち破る知見が続々と得られている。私たちは、グローバルの意味を捉え直し、企業戦略・組織戦略を考え直すべき時期に来ているのだ。まずは、グローバルについてわかってきた事実を紹介しながら、皆さんの誤解を解いていこう

〈事実1〉世界はそれほどグローバル化していない

そもそも、世界経済は今どのくらいグローバル化しているのだろうか。この疑問を理解するのに有用なのが「完全なグローバル化と鎖国のスペクトラム」だ。

図表1を見ていただきたい。そもそも「完全にグローバル」な状態というのは、世界中の国々の経済が一体化することだから、それはまるで「世界が一つの国になった」かのような状況を示す。他方、まったくグローバル化していない状況とは、各国が他国と経済交流を一切行わない、いわゆる鎖国状態のことだ。この「完全なグローバル」と「鎖国」がグローバル化の両極であり、そしてわれわれが知りたいのは、今、世界はこのスペクトラム上のどこにいるか、ということになる。

結論からいえば、現代世界はこのスペクトラム上で、いまだ非常に「鎖国」に近い状態にある。このことを数々の経済データから示したのが、元ハーバード大学ビジネススクール教授のパンカジュ・ゲマワットが2003年に学術誌『Journal of International Business Studies（JIBS）』に発表した論文だ。*2

たとえばゲマワットは、「世界が完全に一体化しているなら、理論的には、1つの国は自国の生産力を上回る部分のすべてを輸入するはずだ」と述べた。*3 たとえば2000年のデータでは、米国は世界総生産（GDP）の25％を占めている。逆にいえば、世界総生産の75％は残りの国々が賄っている。もし世界が完全に一体化しているなら、世界中で完全なモノ・サービスの行き来があって分業が行われるのだから、米国は需要の75％は国外から輸入してよいはずなのだ。

ところが、実際にデータを見ると、まったくそうなっていない。図表2を見ていただきたい。今述べたように、「完全なグローバル」が実現した場合の理論的な米国の輸入／GDP比率は75％になるはずだが、現実はわずか15％程度にすぎない。日本の世界GDPに占める比率は12％程度なので理論的な輸入／GDP比率は88％のはずだが、現実はわずか7～8％程度だ。ゲマワットはこのような傍証の数々を持って、「世界はグローバル化しているのではなく、セミ・グローバル化（中途半端なグローバル化）の状態にある」と主張した。

〈事実2〉企業は本当の意味でグローバル化していない

経済のグローバル化が中途半端だとして、では企業の本質的なグローバル化は進んでいるのだろうか。これも答えは「ノー」だ。これを数量的に示したのが、米インディアナ大学のアラン・ラグマン教授とカナダ・カルガリー大学のアレン・ベルヴィク教授が2004年に『JIBS』誌に発表した論文だ。*4

ラグマンたちは、「企業固有の優位性（Firm Specific Advantage: FSA）」という概念に注目する。企業が海外に進出するときは、当然ながら現地で競合他社に勝つための「固有の強み」がなくてはならない。たとえば日本メーカーの多くは、優れた生産・開発プロセスに強みを持つから、それがFSAとなりうる。フランス消費材メーカーのFSAはブランドかもしれない。そしてFSAが十分に強ければ、その企業は世界中どこでも満遍なく自社製品・サービスを売り上げられるはずで、そういう企業が「真のグローバル企業」といえる、というのがラグマンたちの主張だ。

そこでラグマンたちは、世界の主要多国籍企業360社の2001年のデータを精査し、その売り上げ構成を「北米地域」「欧州地域」「アジア太平洋地域」の三極に分けた。そして、「本社のある地域（日本企業ならアジア、フランス企業なら欧州）からの売り上げが全体の半分以下」で、同時に「ほかの2地域（日本企業なら北米と欧州）からの売り上げがそれぞれ2割以上」となっている企業を「本当のグローバル企業」と定義して分析したところ、何とそのような企業は360社中9社しか存在しなかったのだ。逆に320社は売り上げの半分以上を、本社のある地域からあげていた。

ラグマンの分析は2001年のデータを使っているが、おそらくこの状況は現在も変わらない。特に日本企業は中国・ASEAN市場の成長もありアジアへの依存度が高まる一方で、北米・欧州では苦戦していることも多いから、「アジアから半分以下、北米と欧州からそれぞれ2割以上」という売り上げ構成を実現している企業はほとんどないだろう。すなわち、世界中で満遍なく売り上げられるだけのFSAを持つ企業は、そもそもほとんど存在しないのだ。

〈事実3〉グローバル人材は存在しない

最後に、グローバル人材だ。この言葉はおそらくメディアでつくられた造語なので定義が難しいが、「グローバル・マネジャー」についての論説なら経営学者から示されている。ハーバード大学のクリストファー・バートレットとロンドン・ビジネス・スクールのスマントラ・ゴシャールという重鎮2人が、1992年に『Harvard Business Review（HBR）』に発表した実務家向け論文がそれだ。*5

バートレットたちによると、近年の多国籍企業は、（1）世界レベルでのスケールメリットを追求しながら、（2）各国固有の市場・競争環境にも適応し、（3）企業内での知識・情報交換により従業員が相互学習を進める、ことが求められている。したがって、企業内でこの3つの役割を実現する人材が、まさに「グローバル・マネジャー」になる。しかし、現実にこの3つの役割をすべてこなせる人材はほとんどいないだろう。この点をもってバートレットたちは、“There is no such thing as a universal global manager.”（そもそもグローバル・マネジャーのようなものは存在しない）と述べている。

このように、実は「グローバル」を客観的に定義するほど、現実の経済状況・企業・人材はそれにあてはまらないのだ。逆にこの事実を踏まえれば、日本企業の海外戦略への新しい糸口も見えてくる。以下、筆者の私見を織り交ぜながら、経営学の知見をさらに紹介していこう。

〈視点1〉「中途半端なグローバル化」下での戦略を考えよ

最初の糸口は「事実1」に基づく。すなわち、「世界は中途半端なグローバル化の状態にある」ことを踏まえて、海外戦略を考え直す必要性だ。たとえば先のゲマワットは、海外展開をする企業に対して「AAA」というフレームワークを提示している。これは、以下の3つのAで始まる戦略的方向で構成される。

集積（Agglomeration）
生産・開発拠点などを一国に集中させ、スケールメリット・集積による学習効果を高める。

適応（Adaptation）
一国一国の顧客や経営環境の違いに、細かく対応することに注力する。

裁定（Arbitrage）
労働コストの低い国に生産拠点を移すなど、国と国の格差を活用する。

AAAフレームワークは、「世界が中途半端なグローバル化」だから成立している。世界が完全に統合されていないから、特定の国を選んで集積するメリットが出てくる。国同士に差異があるから、各国事情にあわせた適応戦略が必要になるし、裁定のメリットも出てくる。世界のグローバル化は今後も中途半端なはずだから、AAAの視点はさらなる海外展開が必要な日本企業に有用だ。

ここで大事なのは、AAAのうち「どれを選び、どれを捨てるか」のメリハリをつけることだと筆者は考えている。ゲマワットも同論文で述べているが、3つのAはトリレンマの状況に近く、すべてを同時に追求することはきわめて難しいからだ。

この意味で岐路に立たされているのは、日本の機械・電機メーカーだろう。同業界の企業の多くは、これまで本社に優秀な人材が集まっていて（Agglomeration）、他方で中国・東南アジアへの生産移管によるコスト競争力の向上（Arbitrage）を進めてきた。しかし近年になって、生産移管したアジアの国々がむしろ成長市場となっており、その国の消費者特性にあわせた戦略に注力する必要も出てきている（Adaptation）。すなわち、3つのAを同時にバランスさせようともがいているのが、現在の日本メーカーの苦戦の背景の1つといえる。図表3はその状況を表している。

こういった企業が検討すべきは、少なくともどれか1つのAを放棄してメリハリをつけることだ。たとえば現地の情報収集・意思決定（Adaptation）の迅速化をさらに優先するのであれば、本社機能を大胆に現地委譲する（すなわち、Agglomerationを放棄する）のが一案になる。

一方で、今注目されている企業には、メリハリのあるAAA戦略が目立つ。経済産業省の「2013 年度グローバルニッチトップ企業100 選」にも選ばれている日本製鋼所はその好例だろう。同社は原子炉容器と蒸気発生器の大型鍛鋼品で世界市場の8割を占めるが、その生産はすべて北海道・室蘭の製作所に集中している。すなわち、ArbitrageとAdaptationをある程度犠牲にしても、Agglomerationに注力することで高い技術力を蓄積して国際競争力の源泉にしているのだ。他方、ファスナー生産で世界トップシェアのYKKはむしろ徹底した現地化によるArbitrageとAdaptationを進めている。その一方で、吉田忠裕社長が「オペレーション上の本部は、必ずしも日本である必要はない」と発言するように、日本でのAgglomerationにこだわっていない（図表3）。*6

〈視点2〉「中途半端なグローバル化」のリスクを可視化せよ

もう一点あげたいのが、「中途半端なグローバル化」からくるリスクの定量化・可視化だ。企業が海外進出を検討する場合、進出先の10年後の市場規模を定量分析で予測することは常に行われる。そのために外部コンサルタントを雇ったり、調査会社のデータを買うこともあるかもしれない。他方で、市場規模のような「チャンス要因」と比べると、中途半端なグローバル化からくる「リスク要因」すなわち「国と国の違い」は、定量化が難しい。たとえば、自国と進出先国の国民性や経済制度が大きく違っても、多くの場合は定性的に「国民性の異なるA国への進出はリスクもある」とでも報告書に記載するぐらいで、なかなかその違いは定量化できない。結果的に、リスク要因は過小評価されがちになる。

他方で経営学では、このリスク要因の定量データを活用する動きが進んでいる。まず、国民性については代表的なものに、マーストリヒト大学のギート・ホフステッド教授が世界各国の国民性を6つの次元で定量化した「ホフステッド指数」がある。これはホフステッドのウェブサイトにも載っているし、ほかにもいろいろなソースから無料で入手可能だ。*7 図表4は、一部の国々の代表的なホフステッド指数を例示したものだ。この情報を使えば、「リスク回避的な国民性を持つ国はどこか」「より個人主義な国はどこか」等の情報が数値で得られる。当然、日本のデータもあるので、日本と他国の差も計算できる。

画像を拡大

経済制度も、さまざまな定量データが発表されている。なかでも経営学者に知られているのは、ワールド・エコノミック・フォーラム（WEF）が毎年発表している『The Global Competitiveness Report』だ。WEFは毎年、世界各国の経済制度のような質的状況を指数化して、同リポートに掲載している。たとえば、2013-2014年度版の507ページを見ると、「金融取引における貸し手と借り手の権利が司法で守られている度合い」が、世界145カ国それぞれについて11段階でスコア化されている。図表4にはそのいくつかの代表的な指標を例示した。これもWEFのウェブサイトから無料で入手できる。*8

もちろん実際のビジネスでは、この手の情報の使い道は限定的だ。しかし「リスクが事前に定量化・可視化できれば、具体的な対応戦略も変わってくる」と筆者は考える。

ハーバード大学のタルン・カーナとクリシュナ・パレプが1997年と2005年に『HBR』にて発表した論点は、その一例だ。カーナたちは「経済制度が整っていない国では、先進国のような市場メカニズムが機能しないリスクを十分に考慮した戦略をとるべき」と主張する。たとえば司法制度が十分でない国では、取引先との契約に不備があってそれを訴訟に持ち込んでも、適切な司法判断が下るとは限らない。したがってこのような国では、先進国と比べて「市場取引のコスト」が大きくなる。そうであれば、たとえば地場の取引相手に資本を入れてコントロールしたり、トラブルを避けるために合弁より独資を選ぶ、といった戦略を事前に検討する必要が出てくる。リスクが事前に可視化できれば、こういった戦略オプションも検討しやすくなるだろう。

〈視点3〉リージョナルの強みとグローバルの強みを明確化せよ

次は「事実2」から得られる示唆だ。先ほど述べたように、本当の意味でのグローバル企業すなわち「世界中で通用するFSAを持っている企業」はこの世にほとんどない。大部分の多国籍企業は、依然として売り上げの半分以上を本社のある地域からあげている。すなわち、フランス企業はやはり欧州で強みを発揮しやすく、日本企業はアジアで強みを発揮しやすいのだ。先のラグマンたちは、これを企業の「地域特有の強み（Regional Specific Advantage: RSA）」と呼んでいる。

したがって日本企業にとっては、「自社のアジアで通用する強み（RSA）が、そのまま世界中で通用するFSAとはならない」という認識を持つことが肝要だと、筆者は考えている。RSAとFSAは明確に区別されるべきだ。

たとえば日本の自動車メーカーの強みの1つは、効率的な生産プロセスや開発能力にある。アジアの国々の多くは、日本同様に勤勉で学習意欲が盛んな労働者に恵まれているから、日本の自動車メーカーのこの強みはアジアで発揮しやすいRSAとなる。近接性からくる日本ブランドの強さも、RSAの1つだろう。新興市場なので有力ディーラーも確保しやすいかもしれない。

他方で欧州では、アジアほど勤勉で学習意欲のある労働者に恵まれていないことも多い。また欧州の消費者は民族ブランド信仰も強く、優良ディーラーは現地メーカーに囲い込まれている。すなわち日本がアジアで発揮できるRSA が欧州では通用しないのだ。同じことは他国メーカーにもあてはまる。だからこそフォルクスワーゲン（VW）など欧州メーカーの多くは米国で苦戦しているし、米国メーカーは日本市場に浸透できないのだ。

こう考えると、海外事業を評価する際に「アジアや北米ではこれだけ儲かっているのに、欧州で儲けられないのはおかしい」という視点が、そもそも修正されなければならないことがわかる。満遍なく3地域で成功している企業は、世界中見渡してもほとんどないのだ。この前提を持って、企業戦略や資源配分を考えていくことが重要だと筆者は考えている。

〈視点4〉中途半端なグローバル人材はいらない

最後に、グローバル人材だ。「そもそもグローバル・マネジャー」の役割を果たせる人材は存在しないとして、では企業はどのような人材を育成すべきなのか。実はバートレットたちは先の『HBR』の論文のなかで、その答えを提示している。彼らによると、これからの企業に求められるのは以下の3タイプである。

ビジネス・マネジャー
世界各国の競争環境・競争状況を俯瞰的に把握し、企業全体の商品戦略や、それに伴う資源配分の調整に注力する。

カントリー・マネジャー
特定の1カ国に精通し、その国の事業環境にあわせる戦略に注力する。

ファンクショナル・マネジャー
技術、生産管理、法務など、特定の「機能」に精通し、その分野について世界的に応用できる力を持つ。

グローバル・マネジャーがゼネラリスト的だったのに対して、上記3タイプはそれぞれスペシャリストといえる。ビジネス・マネジャーは戦略と調整のスペシャリスト、カントリー・マネジャーは特定の国のスペシャリスト、ファンクショナル・マネジャーは機能のスペシャリストである。各マネジャーに求められる能力も、キャリアパスも、どの部門・地域に配置するかも、3タイプでまったく異なる。

たとえば韓国サムスンの地域専門家制度は、カントリー・マネジャーを育成する代表例だ。サムスンはこの制度を使って世界各国に従業員を派遣し、その国に精通し、現地語を覚え、現地習慣に熟知した人材を育てている。同社にはすでに世界80カ国の約170都市に5000人の地域専門家、すなわちカントリー・マネジャーとその候補生がいる。日本企業のなかには、「ローテーションでポジションの空いた海外部署に人材を派遣する」といったメリハリのない人材育成をしているところもいまだ目立つ。「グローバル人材」という漠然とした定義を捨ててメリハリのある人材育成をするサムスンの例は、日本企業にも大いに参考になるはずだ。

「グローバル」に惑わされないためにも「知の往復」を

本稿では、近年の経営学の学術的な知見から、「グローバル」を正確に、客観的に、冷静に理解する必要性を述べてきた。「グローバル」と聞くと、世界中の経済が何もかもつながって津波のように押し寄せて、世界中の市場を満遍なく支配するような企業が続々と登場し、どのような役割も果たせるグローバル・エリートが出現しているイメージがある。しかし現実は、そのイメージから程遠いのだ。日本企業には、その事実を理解した上での戦略・組織作りが求められている。

他方で、本稿で述べたことは、あくまで学術的な知見にすぎない。これが実際のビジネスに落とし込まれるには、経営者・コンサルタントなどビジネスの第一線に立つ方々の知見と比較され、集約されることが欠かせない。この「経営者＝コンサルタント＝学者」の対話の重要性は、『Think!』2014年春号でも筆者が主張したところだ。その意味で、本誌の意義は大きい。なぜなら、本誌にはこの3つの視点が同時にあるからだ。「グローバル」の新しい学術的知見は、すでに筆者が論じた。ここから本誌を読み進めていけば、そこには三菱ケミカルホールディングスの小林善光氏、ピジョンの山下茂氏、星野リゾートの星野佳路氏など、今注目されている経営者の「グローバル」の視点が紹介されている。さらに急成長するコンサルティング会社、デロイト トーマツ コンサルティングのトップ・コンサルタントによる「グローバル分析」の知見がふんだんに盛り込まれている。

読者の皆さんには、ぜひこの三者の視点による「知の往復」を通じて、皆さんなりのグローバルの視点を磨いていただきたい。それこそが、言葉面の「グローバル」に惑わされないために、最も効果的な方法なのだ。