いりやま・あきえ●1972年生まれ。98年慶応義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了。2008年米ピッツバーグ大学経営大学院博士号取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校助教授を経て、13年から現職。（撮影：田所千代美）
世界市場が成長する中で日本の半導体企業が衰退しているのは、市場の質的変化に対応できていないからだ。大胆なイノベーションを起こし変化に適応するのが苦手なのは多くの日本企業の問題であり、自動車のようなほかの産業でも半導体と同じ衰退が起こりうる。
では何が企業にイノベーションをもたらすのか。これについて世界の経営学者の多くが研究しているのは、「両利きの経営」だ。
シュンペーターが新結合という言葉で説明したように、イノベーションは知と知の掛け合わせで生まれる。だから企業はつねに新しい情報を求める「知の探索」をしなければならない。同時に企業は、獲得した知を掘り下げ、収益の源泉として改良する必要がある。こちらは「知の深化」だ。両利きの人のように、知の探索と深化を器用に両立できる企業が、収益の伴った継続的なイノベーションを起こせるのだ。
ところが知の探索は想像以上に難しい。コストも人も時間も必要だし、やっと獲得した知が必ず収益をもたらすとは限らない。つまり、知の探索には失敗が伴うのだ。だから企業組織は本質的に、知の深化に偏りがちになる。この本質は万国共通。ただ米国のようなイノベーションが活発な国と日本との間には、知を探索するのに有効な手段をどれだけ活用しているかの違いがある。
具体的にはCVC（事業会社によるベンチャーキャピタル）や、異業種や地域などから知見を借りるオープンイノベーションに積極的かどうか。もっと基本的な要素では、人材の流動性と多様性も重要だ。日本企業はダイバーシティを女性の機会均等のように誤解しているが、欧米では人材の多様性は企業に新しい知見をもたらす、つまりイノベーション活動であると明確に理解されている。日本企業は韓国や中国に優秀な技術者が引き抜かれていることを問題視するが、相手から引き抜き返せばよい。そうすれば技術者に流動性と多様性が生まれるのではないか。
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