前年の焼き直しになっていた インタビュー しまむらをどう再建するか

のなか・まさと●中央大学法学部卒業。1984年しまむら入社。バイヤー、コントローラー、経理部長などを経て2005年社長就任。群馬県出身。

しまむらは何を反省し、どう再建するのか。野中正人社長に聞いた。

──上場以来初めて2期連続減益になった原因は何ですか。

2006年ごろから「売り切れ御免」で、とにかく流行を追うトレンド提案で新しいものを次々に出していった。もちろん当たりもあれば、外れもある。でも当たりがあっても追加生産はしない。これでずっとうまくいった。わりとファッション感覚が高いという評判も手に入れた。

ところが3年前から流行がベーシック商品となり、着回しの利くようなものが支持されるようになった。いつ行ってもその商品があるかどうかがお客様の目線になっていった。

にもかかわらず、小さなロットでアイテムをたくさん入れるという現場の考えは変わらなかった。それではうまくいくはずがない。当たりが少なくなり、リスク回避でますますロットが小さくなる。結果、チェーンストアで大量発注できるメリットも使えなくなった。アウターだけならまだしも、肌着など実用衣料でもそういうことをやってしまった。適時・適品・適量で提供するという商売の基本が忘れられ、前年の焼き直し、前例主義となっていた。

──これまでシステムも駆使してうまく回してきました。

会社の規模が一定以上になっていく過程に応じて変えてきたが、2000店に近づき、その変更が生ぬるくなった。コンピュータシステム、アウトプット、運営の仕方を変えましょうとやってきたが微修正、微修正になっていた。本来はお客様の志向に合わせて品ぞろえの仕方も変え、発注システムも含めて全部を変えていかなければいけなかった。

在庫を動かす仕組みも、これだけ店舗が増えると、在庫管理する人間とコンピュータでやった内容が妥当かどうかを確認する作業も膨大な数になってしまう。アイテムの数も多すぎて、コンピュータ計算の負荷ばかりかかっているから、コンピュータの増強もしないといけない。