1兆6000億円で米ビーム社（現ビームサントリー）を買収し、スピリッツ（蒸留酒）メーカー世界3位に躍り出たサントリーホールディングス（HD）。その統合作業を任されているのが、ローソン社長を12年間務め、創業家以外で初めて社長に抜擢された新浪剛史氏だ。現状と今後の戦略を聞いた。
──ビームを買って1年経った。
われわれは買収後の統合作業が得意であるとはいえない。HDとして、ビームサントリーの収益性をもっと上げる必要がある。きちんと結果を出していないのに、次から次へと買収をしても失敗する。これまでの買収で膨らんだ借入金の状況からしても、当面大きな買い物はできない。
早期に借金を返済し、成長資金を捻出するために、投資は中核事業を中心に行う。われわれの中核は清涼飲料とスピリッツ。次にビールとワインと健康食品があり、それ以外は非中核事業。ここにはいっさいおカネを使う気はない。場合によっては売却する。外食は消費者の動向がわかる利点もあるが、その役割を果たせていなければ、選択と集中から漏れる可能性もある。
──ビームサントリーのマット・シャトックCEO（最高経営責任者）とは、どう役割分担しているのか。
営業面は任せているが、戦略面やおカネを要するものは議論をしてくれと言っている。誰がボスかは明確にしないといけない。ボスが僕であることはこの1年ではっきりしたと思う。「言うことが聞けないなら、ビームサントリーの株を売るから買え」と言ったこともある。
ただ、上から目線で話すだけではダメで、HDとしてできることはする。彼の目標はやはり（スピリッツ首位の）英ディアジオを抜いて世界一になること。われわれとしても、てっぺんを目指せるのは飲料とスピリッツだと思っており、最重要市場の米国でさらに伸ばしたい。
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