テナントの賃料を下げ商業施設の再生に踏み出す
2018年に上場を果たした霞ヶ関キャピタルは、不動産ファンドをルーツに持つ。東日本大震災で被災したショッピングセンターの再生に携わったことを機に会社を設立。それ以降、再生可能エネルギー事業やホテル事業など幅広く事業展開をしながら成長を続けてきた。
特定分野にこだわらずに事業展開しているのには理由がある。同社には、ショッピングセンターの再生を手がける中で形づくられてきた価値観があった。それは、社会課題の解決が価値を生むということ。会社設立半年後にジョインした代表取締役の河本幸士郎氏は、当時の様子を次のように振り返る。
代表取締役
河本 幸士郎氏
「ショッピングセンターを再生させたら、地域の方々が本当に喜んでくださいました。地元の新聞に取り上げていただいたり、町長から感謝の言葉をかけられたりしました。このとき感じたのは、社会課題に取り組めば多くの方に応援してもらえて、その応援が力になって強いチームができるということ。私たちは不動産ファンドがルーツですが、そのビジネスモデルにこだわらず、社会課題を解決することを事業にしようと決めました」（河本氏）
社会課題の解決をビジネスにする。その後、日本全国に再生可能エネルギー施設を22カ所造ったのは当然、エネルギー問題の解決のためであり、保育事業にも参入して保育士用社宅付きの認可保育園を開発したのは、慢性化している保育士不足を解決したいという思いからだった。
独自のビジネスモデルで全国の不動産を開発する
霞ヶ関キャピタルが手がける事業に共通しているのは、社会課題を解決したいという強い思いだけではない。同社は、自社を「戦略的コンサルティング型デベロッパー」「成果報酬志向型ファンドマネジャー」と定義して、一般的なデベロッパーとは異なるビジネスモデルを持つ。
一般的なデベロッパーは、まず開発用の土地をソーシング（調達）して、マンションやオフィスビルなど、その土地にふさわしい開発プランを練り、ゼネコンなどの開発主体をとりまとめてアサインする。ここまでは、霞ヶ関キャピタルも同じプロセスだが、異なるのは、その先である。執行役員 戦略投資事業本部長の岡田康嗣氏は、次のように解説する。
執行役員
戦略投資事業本部長
岡田 康嗣氏
「一般的なデベロッパーは、プランニングした後に自社で資本を投下して開発をします。一方、私たちは自社で資金を拠出するのではなく、開発ファンドを組成して投資家や事業会社に投資をしていただきます。開発中はプロジェクトマネジャーとして案件に関わりますが、自らは開発主体にはなりません。開発資金を拠出せず、その土地に最適な企画をして開発案件としての付加価値を上げることに注力するという意味では、コンサルタントの動きに近いですね」
通常のデベロッパーは竣工後のタイミングで資本回収となるが、同社では開発に着手した時点が回収ポイントになるため、資本効率がよいのが特徴的だ。
「このビジネスモデルを成立させるには、ソーシング力、企画力、商品力などのあらゆる力が高いレベルで必要。ですから他社がまねしたくても簡単にはまねできない」と河本氏は胸を張る。
ソーシング力を例に取ろう。同社の高いソーシング力を支えているのは、地場の金融機関や業者との信頼関係だ。大手デベロッパーは地方都市にあまり興味を示さないが、地方創生を社会課題の1つとして捉えている同社は、積極的に地場のプレーヤーを巻き込んでリレーションを構築してきた。その実績が評価されて、最近は地方銀行から新たな案件を紹介してくれるケースが増えたという。
デベロッパーとしての実力もさることながら、ファンドマネジャーとしても個性が光る。竣工後は、稼働している不動産を集めて新たにファンドを組成する。ファンドが一定以上のパフォーマンスを上げたら、上回った利益については霞ヶ関キャピタルがアセットマネジャーとして報酬をもらう。パフォーマンスが一定以下なら霞ヶ関キャピタルも報酬ゼロ。ゆえに成功報酬志向型というわけだ。
「戦略的コンサルティング型デベロッパーと成果報酬志向型ファンドマネジャーは、対になっています。竣工後に利益を出さないといけないので無責任な企画はできないし、優れた開発企画だと証明するには実際に投資家の皆さんに還元できないといけない。両方がそろって相互に価値を高めていくビジネスモデルです」（河本氏）
コロナ後のリバウンド消費、「国内旅行」に熱視線か
コロナ以前、日本は観光立国を目指してインバウンドを推進してきたが、増え続ける訪日客に対して宿泊施設が圧倒的に不足していた。とくに足りなかったのは、4～5人で泊まれるアパートメントホテル。家族や友達同士で旅行に来てもホテルはツインが中心で、需給に大きなギャップがあった。
そこで試しに、東京の町屋（荒川区）で40平方メートル前後の1LDK賃貸マンションをホテルにコンバージョンしたところ、意外な結果になった。
「ありがたいことに宿泊客が殺到したのですが、国内7割、訪日客3割で、国内のほうが多かった。調べてみると、東京のテーマパークに遊びに来て宿泊代をリーズナブルに抑えたい、かつ仲間みんなで集まって宿泊したい若者に人気でした」
そう語るのは、取締役執行役員投資事業本部長の緒方秀和氏だ。
新型コロナウイルスの影響でインバウンドの需要は縮小したが、もともとインバウンド依存のモデルではなかったため、影響は軽微だ。アフターコロナでは、むしろ海外旅行の代替で国内旅行を楽しむ「リバウンド消費」の波が来ることが予想される。政府が予定している地域の活性化に向けた「Go Toキャンペーン」も追い風になるだろう。国内旅行客が戻り始めたとき、アパートメントホテルの利用はさらに広がるに違いない。
なお、同社のアパートメントホテルのコンセプトは「安くて広くて便利」。それを可能にしているのは、「駅前1.2～1.5等地を狙う」と「デジタルを駆使する」の2つの方針だ。
「駅前の1等地は、さすがに土地が高いので広い部屋は難しい。ですので、駅から徒歩5～10分くらいの立地を狙います。グループ客だとレンタカー移動の場合も多いので、必ずしも駅前である必要はありません。また、フロントに人を配置せず、デジタルによる無人チェックインにすることで、人件費も抑えられます」（緒方氏）
将来の伸びを見据えて取り組んでいるといえば、海外事業も同じだ。昨年、霞ヶ関キャピタルはタイのバンコクとインドネシアのジャカルタに現地法人を置いた。
「東南アジアは人口動態的にもこれから著しい成長が期待されています。多くの日本のプレーヤーや投資家が参入したいと考えていると思いますが、ノウハウの不足や言語の壁があるのが現状。われわれは現地のパートナーと組むことで、スピード感をもって取り組み、“水先案内人”となれればと考えています」（河本氏）
具体的には、戦略的コンサルティング型デベロッパーと成果報酬志向型ファンドマネジャーのビジネスモデルをアジアでも展開。そこに日本の投資家や事業会社を呼び込み、開発を進めるという。すでに、バンコクでは分譲マンション、ジャカルタでは一戸建てのプロジェクトが始動している。
次に取り組む社会課題は事業承継と物流チェーン
次々に社会課題の解決に取り組む霞ヶ関キャピタルだが、この6月から新たに2つの社会課題への挑戦を始めている。1つ目のテーマは、事業承継だ。河本氏は問題意識を次のように明かす。
「団塊世代の社長が70代に入り、リタイア適齢期を迎えています。しかし、後継者が不在で休業や廃業を余儀なくされている企業が少なくない。5年前の2015年、休業・廃業の件数は3万7000件台でしたが、19年は4万3000件台まで増えています。しかも休廃業・解散する直前期の決算を見ると、19年では企業の61.4％が当期純利益が黒字なのです※。これではGDPの損失につながります。まさに国を挙げて取り組まなくてはいけない課題でしょう」
事業承継の有力な手段の1つがM＆Aだ。ただ、M＆Aでは事業譲渡側の不動産がネックになることがある。未活用で負の資産となっている不動産があると、買い手が買収を躊躇するのだ。
「そこで注目されているのが、CRE（コーポレート・リアル・エステート）戦略です。不動産は私たちの得意分野。ほかの事業で信頼関係を築いた地方銀行とも連携して、不動産の入れ替えや整理のお手伝いをしていきます」
※東京商工リサーチ 2019年「休廃業・解散企業」動向調査より
新たに始める2つ目のテーマは、物流チェーン改革だ。近年のeコマースの伸びは目覚ましい。新型コロナウイルスで多くの業界が打撃を受けたが、eコマース企業はむしろ売り上げを伸ばしている。しかし、eコマースが拡大するにつれて、物流が追いつかないという課題が浮上してきた。
「ラストワンマイル問題が注目されていますが、実は“1.5マイル問題”も見過ごせません。大きなプラットフォーマーで何か買い物をした場合、通常は大きな物流倉庫から地域の小さな配送所に運ばれ、そこから各家庭に届けられます。物流量が増えてくると、小さな配送所の手前に中継施設を設けたほうが効率的に運べるのですが、中継施設は規模の問題で大手が開発したがらず、ニーズがあるのにほぼ手つかずの状況。そこを私たちが何とかしたいと思っています」
物流分野で事業化を進めているプロジェクトがもう1つある。コールドチェーン、つまり冷蔵や冷凍の倉庫だ。コンビニで冷蔵・冷凍食品のスペースが拡大しているように、冷蔵・冷凍のニーズは高まっている。しかし、この分野も物流インフラが追いついていない。冷蔵・冷凍用の倉庫は、最初から専用の設計が必要で高コストになるからだ。しかし投資を上回る収益が見込めればビジネスになる。
「国土交通省は日本のコールドチェーンをアジアに輸出する『ASEAN スマートコールドチェーン構想』を19年に発表しています。ここに投資家の資金を呼び込むことができたら、日本経済にもプラス。ぜひ実現したいですね」
ビジョンに合っていれば新規事業に壁は設けない
ショッピングセンターの再生から始まり、不動産開発を中心に幅広い事業を展開してきた霞ヶ関キャピタル。しかし、必ずしも不動産開発にこだわっているわけではない。
「今後も新規事業を展開していきますが、ベースにあるのは、課題を価値に変えること。不動産開発で解決できない課題なら、別の手段でアプローチしてもいい。5年後、10年後には医療系事業をやっている可能性だってあります」（河本氏）
軸がブレなければ、どんな挑戦もありうる。その方針が社内で共有されているため、社員からは活発に新規事業の提案が上がってくる。フラットな組織で経営層と現場が近く、社員が役員にアイデアを直接ぶつける風景も日常的に見られる。
提案がしやすい環境は、社内に多様な人材がいることとも関係があるだろう。社員のキャリアを見ると、不動産業界出身は2割弱。金融機関やファンドのほか、商社や事業会社の出身や、弁護士、会計士もいる。社内に多様な視点があるからこそ、従来のデベロッパーの発想にはないアイデアが生まれる。
同社は、事業メニューを拡大するため、今後もさまざまなバックグラウンドを持った人材を求めていくという。事業会社の経験者からPRやエンジニアなどのプロフェッショナルまで幅広く採用を検討中だが、「突破力のある人に来てほしい」と河本氏。社会課題は、何らかの壁があるからこそ課題として存在している。その壁がある限り、霞ヶ関キャピタルの挑戦に終わりはない。
