受動喫煙対策の強化を目的とした健康増進法の改正に伴い、「加熱式たばこ」の存在感が高まっている。販売数量においては、まだまだ紙巻たばこが多いものの、営業担当者の仕事は様変わりしてきている。
紙巻たばこの場合、営業活動はコンビニエンスストアなどの販売店との折衝がメイン。いかに陳列棚の目立つ位置に置いてもらうかなど、販売店へのフォローを通じた売り場づくりが主な業務だった。しかし、加熱式たばこの登場により、その営業スタイルを変えざるをえなくなっているのだ。
たばこ事業本部
セールスグループ
営業管理部 課長代理
小池悠介氏
日本たばこ産業（以下、JT）たばこ事業本部 セールスグループ 営業管理部 課長代理の小池悠介氏は次のように語る。
「加熱式たばこは、各社でデバイス（喫煙具）が異なるため、お客様に特徴をお伝えするなど、購入される前のコミュニケーションが重要になります。また、事業所や飲食店など、従来の販売店様以外へのアプローチも欠かせません。そこにはノウハウが蓄積されておらず、トライ・アンド・エラーを繰り返して“知”を集積しなければなりません。当然、この“知”を営業担当者が個人的に抱え込むのではなく、組織として共有する必要があります。これまで以上にお客様と対話する時間を必要とするため、業務の効率化も望まれていました」
全国のセールス部門への展開役は“IT素人”
そこでセールス部門は、全社導入が検討されていた「Microsoft Teams」の先行PoC（概念実証）に名乗り出たのだ。一部のチームでの利用だったが、実際に使ってみた小池氏は、その利便性の高さを感じ、全国のセールス部門への展開役を自ら買って出たという。
「『追加投資もなく、これだけ使えるツールがあるのに利活用できないのはもったいない』という一心でした。当社では、これまでもさまざまなツールを導入してきましたが、導入するまでがゴールになりがちでした。定着することを目指すなら誰かがやらなければと強く感じ、営業畑が長い“IT素人”だったのですが手を挙げたんです」（小池氏）
そんな小池氏の熱意もあって、2019年の春から全セールス部門へ「Teams」が展開された。その数は、社員約3000人。現場から積極的にアイデアも寄せられ、利活用が進んでいる。
大きな成果の1つが、販売店を訪問し売り場づくりのサポートをするパート社員との迅速なコミュニケーションだ。パート社員が販売店へアプローチする際、開始時と終了時には必ず、社員に電話連絡する決まりだった。社員は車で移動していることが多く、連絡が入るとその都度、車を止めて電話に出ていた。
「Teams」を使ったチャットでの連絡は、当事者同士のやり取りがスムーズになるだけでなく、担当社員が商談中の場合などでも、周りがフォローすることで、すぐにパート社員の疑問に答えることができるようになったという。
「販売店様側から陳列棚に関する要望があった場合、これまではパート社員が写真を撮り、それをメールにまとめて連絡していました。当然タイムラグが発生します。現在は、撮影した画像を『Teams』で即座に共有しています。担当社員が対応できない場合は別の社員が即答できるため、パート社員もその場で販売店様側に返答ができるようになりました」（小池氏）
もちろん、個人の知見を共有する場としても、「Teams」は役立っている。電話やメールで行っていた社内コミュニケーションに「Teams」を活用。業務ごとにチャネルをつくり情報を集約したところ、抜け漏れが減少したほか、新たな営業手法の開発やその普及に寄与するなど、各組織でノウハウの共有が可能になった。
戦略的な展開を後押ししたCSMの存在
今では、対面でなければ議論や会議ができないという意識がなくなってきたのを感じているという小池氏だが、「さすがに1人で3000人を相手にしていくのかと思うと、気が遠くなりそうでした」と振り返る。
デジタルトランスフォーメーション事業本部
ワークスタイルイノベーション推進統括本部
カスタマーサクセスマネージャー
高田詞之氏
そこで、本社150人の反応を見たうえで、15ある支社で管理職に向けたハンズオン形式のトレーニングを実施。その後、各支社から3人ずつアンバサダーを募集し、研修を行った。小池氏のこうした戦略的な展開には、日本マイクロソフトのカスタマーサクセスマネージャー（CSM）である高田詞之氏のサポートが欠かせなかったという。
「これまで、管理職に向けた説明会は行っても、ハンズオン形式というのは初めてでした。管理職向けとなると、どうしても腰が引けてしまいがちだったのですが、高田さんに『管理職にこそ手を動かしてもらわなければならない』と背中を押されました」（小池氏）
「管理職であっても、触って、体験してもらわなければ仲間にはなってもらえません。その鉄則をブレずにお願いしました。各支社を一緒に訪問させていただきましたが、反応の違いはあっても、働き方を変えることへの前向きさを感じました」（高田氏）
たばこ事業本部
セールスグループ
営業管理部 次長
楠根健次氏
小池氏の上司である、JT たばこ事業本部 セールスグループ 営業管理部 次長の楠根健次氏も「セールスの最前線にいるからこそ、変革の重要性、危機感を持っていたのでしょう」と振り返る。
利活用促進者「ESM（Employee Success Manager）」を養成する、チェンジマネジメントのメソッドのポイントを高田氏が小池氏に伝え、それをまたアンバサダーに伝える形で変革が進んでいった。
「アンバサダー同士も『Teams』で情報を共有していますので、ある支社の管理職を巻き込んだアプローチをほかの支社が参考にする、そんな効果もありました」（小池氏）
セールス部門では現在、「Teams」をインストールしているのは約9割。これを100％に近づけ、「真に活用されている状態」にしていくのが小池氏の目標だ。また、会社全体への浸透・定着に向けてセールス部門のノウハウを積極的に提供していくつもりだ。
「この先、会社全体への浸透・定着が進み、それこそマーケティング部門など他部門とセールス部門が今以上に柔軟に連携できるようになれば、働き方の改革だけではなく、売り上げに直結するようなシナジーも生まれるはずです」（楠根氏）
新たな時代に向けた挑戦に必要なツール
チェンジマネジメントを実践し、コラボレーションツールの利活用を定着させるためには労力がかかる。しかし、労力をかけるだけの価値はある。
「われわれのビジネスは、ドラスティックに変化しています。今の世の中、どのようなビジネスにおいても不確実性は高いはずです。そんな中で、『Teams』の利活用は、社員同士のつながりを生み出し、『大きな波にみんなで立ち向かっていこう』というエンゲージメントにつながりました。それこそが大きな成果なんです」（小池氏）
組織改革を推進・加速させるのは容易ではないが、本連載のタイトルにもあるように、ビジネスの世界は、間違いなく「個人」から「チーム」の時代へ変わりつつある。多くの企業が新たな時代に向けた挑戦を始める今、どのようなツール、どのような伴走者を選択するかは、重要な経営課題の1つと言っても過言ではないだろう。
