宮坂 創業年はランサーズの秋好さんが2008年、リノべるの山下さんが10年、エブリーの吉田さんが15年です。皆さんにこれまでの道程を振り返っていただき、シリーズAやシリーズBにおいて、どのような形で資金調達されたのかをまずお聞かせください。
パートナー
宮坂友大氏
秋好 創業から4～5年は自己資金でやっていたのですが、当時クラウドソーシングが注目され始め、競合も増えていく中で、急成長するために資金が必要になりました。そこで、シリーズAでは30社ほどのベンチャーキャピタル（以下、VC）をリストアップして、その中から最も相性がよさそうな2社を選びました。その1社がGMOベンチャーパートナーズです。シリーズBでは事業会社との提携をメインに、計6社から出資を受けました。
代表取締役社長
CEO
山下智弘氏
山下 シリーズAは創業から4年後くらいでした。20～30社のVCを回りましたが、当初は契約書の見方もわかりませんでした。その後は、1年半ごとにシリーズB、Cと重ねていき、いずれも事業会社からの出資が中心ですね。
吉田 自己資金で創業して、9カ月後からシリーズAという形になりました。多くのVCの方々からお声がけいただきましたが、シリーズA以前から頻繁にオフィスを訪問してくださったVCとご一緒することになりました。
宮坂 当時を振り返って、創業時に描いたイメージと現在の姿や時間軸にギャップはありますか。
秋好 合理的なサービスであればユーザーはついてくると思い、創業から3年目くらいで現在の姿になる想定でしたが、実際にはまったく使ってもらえませんでした。想定以上に社会の動きは遅かった。10年以上経って、ようやく想定した形になってきましたが、それでも自分のイメージに対して60％くらいのギャップはありますね。
山下 リノベーションビジネスを進める際、ユーザーの新築指向が大きな壁となりました。また、最近のテクノロジーの進化を考えると、もっと賢くやれたところもあったのではないかと思っています。
吉田 プロダクトについての知見はあったのですが、それまでのキャリアでは初めてのチャレンジだった広告ビジネスを始めて、すぐに広告売り上げをつくる難しさを思い知りました。やはり業界のことを深く理解していないと事業を伸ばす際に難しい部分がありますね。
ベンチャーは｢既存業界｣や｢社内人事｣とどう向き合うべきか
宮坂 そうした既存の業界のルールに対して、ディスラプト（破壊）なのか共存共栄なのか、シリーズA-Bのスタートアップにはどんな姿勢が求められるのでしょうか。
代表取締役社長
CEO
吉田大成氏
吉田 私は小売業界の皆様ともお仕事させていただいているのですが、既存の大手企業と共に新しい産業をつくっていこうというスタンスでご一緒しています。
山下 不動産業界でも、業界を革新するという“ディスラプト”は難しいように思います。不動産ビジネスのルールからはみ出そうとすると、どうしてもペナルティーを受けてしまう。そのため、ある意味では、長いものに巻かれながら、自分たちで大きなうねりをつくっていったほうがいいと考えています。ディスラプトは一見格好いいですが、結果として遠回りになってしまうような気がしますね。
宮坂 一方、事業が軌道に乗る段階においては、創業メンバーや社内人事について悩まれる方も多いですよね。
代表取締役社長
CEO
秋好陽介氏
秋好 社員が100人を超えると、辞める人が出てくるのは新陳代謝として仕方ないのですが、経験豊富なベテラン社員を早い段階で採用しておけば、成長確度は変わっていたかもしれません。会社員の頃から年上の上司が苦手で、会社を始めてからも年下ばかりを採用していました。自分がもっと成長すべきだったと反省しています。
山下 シリーズA以降、優秀な人材を採用しやすくなりましたが、その一方で、創業メンバーの経営体制を変更するのが難しかったですね。いったん肩書を与えてしまうと、配置換えは本当に難しい。それで辞めてしまう人もいます。当初から肩書変更の可能性があるということを創業メンバーに伝えることは必要だと思いますね。
吉田 シリーズB以降にオフィスを引っ越したのですが、管理部門を固めるのが遅れたことから、移転に関わる業務もすべて、自分1人で対応してしまいました。管理部門は売り上げや利益と直接関係ないため、ついつい投資に二の足を踏んでしまいがちですが、成長していく段階では必ず必要になってきます。
宮坂 自分が社長として変わるきっかけや気づきはどこで得られると思いますか。
秋好 やはり会社が危機に直面したときですね。このままでは壁を乗り越えられない。そう思ったときこそ、自分を変えるチャンスだと思います。30名くらいの規模の会社で苦しんでいる社長さんは、大抵の場合、自己変革できていない。壁にぶつかることを繰り返しながら、自分を変えていくべきです。
山下 確かに、シリーズを重ねるごとに何らかの経営問題が発生します。私も人材面など、多くの場面で苦しみましたが、失敗を重ね遠回りしながら、自分の得意なこと、苦手なことを理解できた経験が、いま役立っています。
吉田 前職では事業の成長スピードが問われるため、トップダウンで意思決定せざるをえず、メンバーの成長機会を奪ってしまったという経験があります。そうした反省もあり、現在は社内でのコミュニケーションや仕事の進め方を見直しています。
困ったとき、苦しいときに支えてくれる存在とは？
宮坂 先輩経営者などのコミュニティーとの関わり方についてはいかがですか。
秋好 創業当初は右も左もわからなかったので、先輩経営者のアドバイスはとても参考になりました。今は経済同友会に入会していますが、委員会で仕事をご一緒すると仲良くなれることが多いですね。大企業の社長の方も、実際に会うとフランクで、面白い方が本当に多いです。
山下 投資契約1つ取っても正解がわからなかったので、先輩経営者によく聞きに行っていましたね。また、人脈を広げるという点では、VCの方から紹介を受けたほうがスムーズな場合も多いです。
宮坂 GMOベンチャーパートナーズでは、IPOを成し遂げた出資先企業がシリーズA、シリーズBにおいてどんな悩みを抱え、どう克服したか。そのデータを蓄積して、パターン化しているので、再現性をもって企業にアドバイスできることを大きな強みとしています。また、問題を予知することやネットワークのハブとして人的リソースや情報も提供していますので、ぜひ活用していただきたいですね。
吉田 確かに、自分では考えてもみなかった意見を言ってくれる人がどれだけいるかということは、非常に大切だと思います。その意味でGMOさんからのフラットな意見は大いに役立っています。
山下 大きな経営判断について相談したときに、ポジショントークではない意見を聞けたことは、ありがたかったですね。そんな人が近くにいてくれると、とても心強いです。
秋好 実は、宮坂さんにCFOの立場で私たちの資金戦略を練ってもらったことがあります。経営全般について、ときに耳の痛いアドバイスもありますが、あくまで私たちの立場に立ってアドバイスしていただけることは、大きく役立っていると思います。
