企業が成長し続ける、経営の本質

M&Aによる事業承継と成長戦略

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M&A活用による成長戦略・課題解決

エスオーユーホールディングス/博全社
代表取締役
松丸 喜樹氏

葬祭事業を核に13社のM&Aを実行してきたエスオーユーHDの松丸喜樹氏は、体験に基づくM&A成功のポイントを話した。同社は、葬儀の簡素化、競争激化など、経営環境の変化に適応してシェアを拡大するため、同業者のM&Aを推進。さらに、第2の事業の柱としてM&Aで介護サービス事業に参入した。また、経営課題の1つである人材難を解決する人材サービス会社など、シナジー効果が見える企業をグループに取り込んできた。

M&Aでは、財務状況だけでなく、相手の企業文化、魅力、気持ちを深く理解することが大切と強調。企業間で価値観に違いが大きいと、M&A後の組織、業務の統合が難しくなることから「相手企業の評価項目では、企業文化も含めるべき」とした。また、「相手に本気度を伝えることが、交渉の成否を分ける」として、商品サービスの競争力、独自ノウハウなど、その会社に固有の魅力を把握し、そこに自社の強みが加わることで、どんなシナジーを期待できるか、について具体的に話せるようになることを求めた。

一方で、相手の不安・不満へ配慮することの重要性も説いた。M&A成立後は、相手企業の従業員の気持ちを前向きにするため、目的をきちんと伝え、一体感を醸成しなくてはならない。

松丸氏は「M&Aはゴールではなくスタート。共に成長する観点が大事」と語った。

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M&A活用による成長戦略

日本調剤
専務取締役
三津原 庸介氏

全国に約600店を展開する調剤薬局大手、日本調剤の三津原庸介氏は、同社のM&Aに対する考えを語った。高齢化と医薬分業による市場拡大を背景に順調に業績を伸ばしてきた調剤薬局業界は、家族経営の小規模店の後継者難が目立ち、近年は「調剤薬局M&Aブーム」と言われてきた。しかし、さまざまな制度改定、薬剤師不足の影響を受け、経営環境は厳しさを増しており、「店を増やせば、収益も増える単純な構図ではなくなった」と分析。医療費抑制圧力が高まる中でも、患者に支持され、売り上げを伸ばす地道な努力をする一方で、患者の薬を1カ所の薬局でまとめて管理する「かかりつけ薬局」の推進など、国の制度的な動きにも対応する「高度な経営力が求められている」と語る。

同社は、M&Aの相手を慎重に見極めながら、制度の影響が大きい大病院前の門前型薬局偏重の店舗ポートフォリオを多様化するためにもM&Aを活用。

また、名門薬局を傘下に収めて人事交流を進め、そのブランド価値の効果創出にも取り組む。薬局機能強化、医療サービスの質向上から業容拡大につなげる「ポジティブ・スパイラルを回すことが大事」と言う三津原氏は「質の高い薬剤師の採用、教育投資に重点を置いてきた」と振り返り、「厳しい環境の中でも、伸びている企業はある。環境変化は大きなチャンスでもある」と前向きに捉えた。

要点解説
成功するM&Aのポイント

ストライク 取締役
金田 和也氏
ストライク 部長
和久田 敏弘氏
ストライク 執行役員
石塚 辰八氏

最後に、ストライク社が、M&Aを検討する際のポイントをまとめた。

譲渡(売却)側は、収益が企業価値のカギなので、損益計算書の強化、財務諸表の透明性確保を意識する必要がある。経営に関与していなかった遺族に自社株を残しても、扱いに困りがち。今は金融緩和により資金調達も含めたM&Aの環境は良好なので「譲渡を考えた時が売り時と言える」と検討着手を促した。交渉段階では、マイナス点を隠さず、早めに相手に伝える方が得策と指摘した。

譲受(買収)側は、M&Aのビジョンを明確にして取り組み、重要局面ではトップが直接出馬することで、相手も安心でき、交渉しやすくなる。同社は、国内7拠点が全国をカバー。インターネットM&A仲介プラットフォームも国内で初めて導入した。ただ「ネットはきっかけづくり。会社は人でできている」と強調。「人が関与することで良い巡り会いを演出できる」と、M&Aを検討している企業に同社への相談を呼びかけた。

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ストライク