日本企業が今、大きな転機にさしかかっている。労働力不足などに伴い、限られた人的リソースでチームのパフォーマンスを上げることが求められるようになっているのだ。こうした中、強いチームをつくるためには何が必要なのか。「楽天大学」の学長として、延べ3万社の経営サポートを行った「チームビルディング・共創」のプロフェッショナルで、『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則―「ジャイアントキリング」の流儀』などの著書もある仲山進也氏に聞いた。
価値の「賞味期限切れ」が起こりやすくなっている
「モノが売れなくなった」と言われるようになって久しい。それに対して仲山氏は、「“売れていたときの価値”の賞味期限が切れている」と指摘する。自社の商品やサービスに価値を感じてくれていた顧客が、時代の変化に伴いそれを認めなくなっているケースは少なくない。「賞味期限」とは具体的にどういうことなのか。
「東日本大震災後に宮城県の南三陸町のお手伝いをしたんです。最初に行ったときは、買い出しのため車で往復2時間かけて隣の市まで行かなければなりませんでした。次に行ったとき、1店舗だけ仮設で営業を再開していました。数カ月後に行くと、ほかのお店も仮設店舗で復活していました。
そうすると、最初のお店は、以前と同じ商品を同じように売っているのに、お客さんが減ります。『自店が選ばれている価値』という視点で考えてみると、1店舗だけのときは『2時間の買い物コストを解消してくれること』に価値がありましたが、他店舗が再開した時点で、『ほかのお店より近い』とか『安い』とか『店長が友達だから』といった理由で選ばれるように変わっているのです。『2時間の買い出しコスト解消』という価値は、賞味期限が切れたわけです。それを見て、『世の中で起こっているのってこういうことなんだな』と実感しました」
変化が激しく、競争相手も次々と登場する時代には過去の成功体験が通用しなくなる。変化の本質に気づかない限り、課題の解決にはつながらないだろう。
むろん大手企業も含め、最近では環境の変化に対応しようと何らかの取り組みを行っているところも少なくない。中には「新規事業企画室」や「イノベーション推進室」といった部門を設置しているところもある。
ただし現状は日本企業がイノベーションを次々と生み出しているといった状況にはないようだ。その理由はどこにあるのか。
「カオス」のないプロジェクトは成功しない
楽天大学学長。仲山考材株式会社代表取締役。慶應義塾大学卒業後、シャープを経て1999年に楽天へ移籍。2000年に「楽天大学」を設立。創業当初の数十名規模の組織だった楽天から数千名規模に成長するまでの経験をもとにチームや企業の成長についての著作を発表している
「組織にも賞味期限があります。日本の大企業で新規事業を立ち上げようとするときに、結果が出ないまま潰れてしまうことがよくあります。例えば、新規事業についても大企業の組織運営ルールを適用するパターン。会社でしかメールが読めない、SNSが使えない、出張は事前申請と承認の手続きが必要、既存事業と同じKPI（重要業績評価指標）で管理される、ROI（費用対効果）を問われる等々……。これらは極力リスクを抑え、カオスが起きないようなルールやプロセスとして設計されています。イノベーションとは、そもそも試行錯誤のカオスを乗り越えることで価値創造を実現することなので、うまくいくはずがありません。そもそも今のご時世、新しい商品・サービスを開発するのに、そんなに大規模な組織は要らない場合が増えています。重厚長大産業の時代の『大きいことはよいことだ』という価値観で組織を大きくしてきた成功体験の賞味期限は切れていると思います」（仲山氏）
そのような組織に新しい風を起こすためにはどのような考え方や行動が求められるのだろうか。大企業において、新規事業を成功させるチームのつくり方について、仲山氏は述べる。
「まず大切なのは考え方を変えることです。指示命令形で統制のきいた効率的な組織ではなく、集団的に試行錯誤をしながら常時アップデートし続ける効果的な組織をよしとする。パソコンで言えばOS（基本ソフト）を変えるレベルです」
とはいえ、大手企業の場合、その考え方で「本流」である既存の主力事業に変革を起こすことは可能なのだろうか。既存の事業であれば、前例や部署間の力の強弱などもあり、なかなか意見も出しづらいし、仮にカオスになった場合のリスクが大きいように思える。
「全体を一度に変えようとすると難易度が高くなります。おすすめなのは、組織の際（きわ）に『出島』のような場所をつくって、『異分子』的なメンバーを中心に社内外のパートナーと共創チームをつくり、新しい試みを始める方法です。既存の事業でOSを入れ替えるのは大変ですが、新たなチームであれば新しいOSで始めやすいので」
では、チームを運営するにあたって、リーダーがすべきことは何なのであろうか。
「プロジェクトのメンバーが集められたばかりの時点では、お互いのこともこれから何をすることになるのかもわからないため、思ったことがあっても空気を読んで遠慮しがちになります。ここでリーダーが正解を示しつつ一致団結を唱えると、メンバーは本音をのみ込んだまま指示命令に従い、自分だけはミスをしないように頑張るのが仕事になります。
メンバーが本音を言えるようになるためには、相互理解を進めて、『ここまでだったら言っても大丈夫』というラインが見えることがカギになります。いわゆる『心理的安全性』の確立です。それによって、各メンバーが本音を場に出せるようになると、バッティングするアイデアが出てきます。その対立を解消すべくリーダーが仲裁に入ってしまうと、カオスが生まれません。対立が生じて一時的に混乱に陥ったとしても、リーダーは一度コントロールを手放し、試行錯誤の中から成功体験を共有する体験が生まれるように支援します。その意味では、リーダー自身も正解がわからないような未知のお題に挑戦することが重要です。
カオスを乗り越えるためにリーダーがすべきことは、メンバーが本音を言いやすい環境をつくることのほか、ビジョンや目的を示しつつカオスを乗り越える意義を共有すること、一時的にパフォーマンスが下がってもゲームオーバーにならないようチームの安全を確保することです。それを乗り越えたときに、各人の強みを生かした役割分担が生まれてメンバーの『自分ごと化』が進むとともに、高い成果が出せるようになり、チームとしての一体感が醸成されます」
一見、カリスマ的な「頼れるリーダー像」とは真逆の「一緒に考えるリーダー」こそが、チームを成長させるのだ。先頭に立ってみんなを引っ張っていく「頼れるリーダー」自身が過去の成功体験に基づく「正解」を持っており、その賞味期限が切れていたとしたら、その組織が成果を生み出すことはできない。
プロジェクトは「走りながら進める」時代へ
社会の要請という文脈から見ても、新しいチームづくりが重要な意味を持ってくる。働き方改革が進められる中で、今後は時短勤務や在宅勤務など多様な働き方をする人が増えていくだろう。さらに、副業が普及すれば、社外のさまざまなパートナーと一緒に仕事をする機会も一般的になるだろう。
仲山氏はさらに組織形態についてもアドバイスをする。「大企業の中には、効率化のための分業化が進んだため、お客さんと接することのない部署にいる人も少なくありません。それでは『お客さんとともに試行錯誤しながら価値をアップデートしていく』というスタイルが取れません。少人数で最初から最後まで全部やるといったチームをつくるのも大事なポイントの１つです」
仲山氏が支援したある企業では、チームの一人ひとりがアイデアを出し合い、業務の流れや無駄な業務を見直した結果、4時間かかっていた作業が1時間半に短縮され、かつ収益の向上にもつながったという。
「変化が激しい時代には、『これが正解』というものがない場合も多くなります。であれば、比較的少人数の『アジャイル』型チームが走りながら小さな混乱を繰り返し、メンバー同士の相互作用の中で会社、あるいはリーダーが想像もしていなかったアイデアやプロジェクトの進め方が生まれていく──、そんな働き方が今後、日本の大企業で求められていくと考えています。そのためには、チーム全体がビジョンや価値観を共有することが不可欠です。その点では、経営トップがブレない世界観を掲げていることも大切です」
何が起こるかわからない時代、走り出す前に計画を練り過ぎていたら、どんどん変化に置いていかれてしまう。求められるのは、走りながら一体となって成長していくことのできるチームでありリーダーであるといえるだろう。
