現在、ダイキンが製品を販売しているのは世界150カ国、生産拠点は90カ所を数える。2007年にはマレーシアの大手空調メーカー・OYL社、12年には米の大手空調メーカー・グッドマン社を買収するなど、積極的にM&Aを行い、グローバルナンバー1*の座を手に入れた。
今や海外売上高比率は全体の8割を占め、世界各地でバランスよく売り上げを伸ばしている。中でも、北米と並んで最重要地域と位置づけているのが、成長著しいアジア・オセアニアだ。15年に2847億円だった売上高は、17年には3251億円に増加し、年平均7％の成長を記録。さらに20年までに売上高で4800億円、年平均14%の成長を目指すという。
*富士経済「グローバル家電市場総調査2018」調べ グローバル空調メーカーの空調機器事業売り上げランキング（2016年実績）
ほかの家電と違って、エアコンは参入障壁が高い
ダイキンの海外展開がひときわ強さを見せている理由とは何なのか。
驚くべきは、従来日本企業が得意としてきた高品質、高性能なハイエンドではなく、アジア・オセアニアでは中間所得層を対象にしたボリュームゾーンを攻略できていることだ。その理由について、ダイキン工業グローバル戦略本部長の峯野義博氏はこう話す。
常務執行役員
グローバル戦略本部長
峯野義博
「うちは、もともと国ごとにしなやかに考えることをやってきた。欧州は欧州、中国は中国、米国は米国の攻略の仕方があるから、ハイエンドをあっち持って行け、こっち持って行けと、日本から一律に指示するのではなくて、ある程度現場に任せてます。どの国に行っても地域に根差してやらないと、ただの日本から行っている企業で終わってしまいますから」
とくに空調は、国・地域ごとに気候も規制も家の大きさも異なるため、それがよりいっそう重要になるという。
「例えばベトナムは伝統的に細長い家が多いから、強い風で遠くまで冷気を届けるエアコンが必要だとか。インドネシアなら家が小さくて、電力の供給量が少ないので、電力消費の少ない0.5〜1馬力以下の小さいエアコンがいるとか。電気代が日本と一緒で高いフィリピンだと、電気代がセーブできるインバーターエアコンでないと売れません。
一方、インフラが未成熟なインドでは、不安定な電圧が原因で電化製品が破損してしまう。だから、スタビライザーという電圧を安定させる装置の搭載が欠かせない。また、道路事情が悪く、輸送時の振動などで製品が破損してしまう可能性があるので製品の強度や梱包を改良しなければならない。
とにかく国によって求められる製品がバラバラなんですよ。これを一つひとつ対応していかないとならない。それができる企業ってなかなか少ないですよね」
こうした国ごとの対応を可能にしているのが「市場最寄化戦略」だ。生産や開発の拠点を一極集中させれば効率はいいが、ダイキンは販売する市場の近くで生産・開発を行う体制を世界5極で一貫して展開している。
エアコンは、天気などによっても需要が大きく変化しやすい商品であり、必要なときにタイムリーに商品を提供できなければ売り逃してしまう。だからこそ、アジアではインドのほか、マレーシアやタイ、ベトナムなどに生産・開発拠点をつくり、国・地域ごとのニーズに合った製品をいち早く供給できる体制を構築しているのだ。
