ESGをエントリーチケットから成長のドライバーに
―ESGを成長のドライバーにしようという機運が高まっていると指摘されています。
国際企業戦略研究科特任教授
名和 高司
Profile
東京大学法学部卒。90年ハーバード・ビジネススクールにてMBA取得。三菱商事勤務後、マッキンゼーのディレクター、自動車・製造業分野におけるアジア地域ヘッド、ハイテク・通信分野における日本支社ヘッドを歴任。2010年6月より、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。主な著作に『CSV経営戦略』『コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法』『成長企業の法則』『学習優位の経営』『「失われた20年の勝ち組企業」100社の成功法則』など
名和 企業活動における環境負荷を減らす、あるいはワークライフバランスに配慮するなど社会に対してサポーティブな態度をとることは、企業として守らなくてはならないミニマムなルールとなっています。自由演技に進むための規定科目のようなとらえ方です。ESGを重視しない企業は、社会そのものにエントリーさえできない、と言っても過言ではないでしょう。しかし、現在、リスク管理といったとらえ方ではなく、そこから新しい利益が生まれる、価値を創出するための成長のドライバーとして前向きにとらえている動きが目立ちます。いわば、マイナスをゼロにするだけではなく、どうすればプラスにすることができるのか、と多くの企業が意識を変えています。たとえば、ワークライフバランスにしても、単に労働時間を短縮するのではなく、ワークの中にライフを、つまり自己実現や志を埋め込むことができれば、そこに働き甲斐が生まれ、ワークそのものの質が格段に向上する可能性があります。リスク対応ではなく、ポジティブループを生み出す方向にESGが大きく舵を切ったとも言えます。
―すると、ESGへの取り組みはCSVへと重なっていくようにも解釈できます。
名和 CSVという概念は、共通価値の創造と訳されていることからもわかるように、企業の事業活動、つまり本業の中で社会的な課題を解決するとともに経済価値も生み出すという考え方です。ESGを成長のドライバーとして位置づけようとする動きは、CSVと同じ方向に向かっているとも言えます。そして、CSVへのチャレンジにこそ、日本企業が大きく成長していくカギがあるとも考えています。
斬新な空想をフィジカルな世界でカタチにしていく
―どういうことでしょうか。
名和 つい最近もシリコンバレーを訪れたのですが、現地では日本企業が持っているつなぐチカラがたいへん高く評価されていました。バーチャルなアイデアをフィジカルな世界でカタチにしていくトランスレーターとして、日本企業への期待が高まっているのです。たとえば、スタートアップ企業の多くは、ひねり出したアイデアを基にモックアップをつくってプロトタイプまでは仕上げることができても、そこから型枠をつくって製品化するまでの匠の技を持ち合わせてはいません。フィジカルな世界は、いわば制約の塊のような世界です。斬新な空想を具体的なカタチに落として量産化するというプロセスは、日本企業が得意とするところではないでしょうか。世界の中では希少価値とも言ってよいフィジカルな世界での強さが、社会的な課題を解決する過程でも、重要な役割を果たすはずです。
―中堅・中小企業はいかがでしょうか。
名和 日本の産業構造の大きな特徴の一つが、中堅・中小企業の層の厚さと多様さです。それぞれに、一芸に秀でている得意技があるからこそ、これまで継続してきたとも言えます。そうした強みを磨き続けることで、前述したような日本企業が大きな役割を果たす仕組みの中に入っていくことができるのです。ものづくりだけではなく、サービス業も例外ではありません。たとえば、社会的な課題を解決していくための介護の質、移動の質一つとっても、日本ならではの人間の機微をくすぐるようなおもてなしや思いやりは、ほかにはない体験価値をもたらします。ここでも、アイデアをフィジカルな世界で実現するための現場のチカラがあるのだと思います。もちろん、そこではエントリーチケットとしてのESGを意識した経営に背を向けることはできません。逆に、ESGを意識するからこそ、現場が鍛えられていくという側面もあるでしょう。
考える現場がイノベーションを引き起こす
―CSVを実践していくためにも、現場の知恵が重要だと、指摘されています。
名和 前述したように、社会的な課題を解決するアイデアをフィジカルな世界で実現しようとする時、さまざまな制約や困難に直面します。私は、「考える現場」と名付けているのですが、そうした壁を乗り越えブレークスルーしていくためには現場の知恵や工夫が不可欠です。どれだけ、現場の人間が多くのことに気づけるか、その感度が問われているとも言えるでしょう。とりわけ、現場の知恵は本社のオフィスではなく、顧客やモノに接している「縁」から生まれることが少なくありません。ですから、そうした最前線の現場の感度を上げ、イノベーションを起こしていくためにも、ESGやCSVの考え方を浸透させることに意味があります。たとえば環境負荷を考える際にも、ゼロエミッションを超えて、環境にプラスにすることはできないか、など、現場で働く多くの人々が当事者意識を強めることで考える現場がより強くなっていくのです。
―現場の意識と感度を向上させるためにも、経営としてESGへ積極的に取り組むことが欠かせません。そうした文脈からも、オフィスなどで使った使用済み用紙をオフィス内で再生紙に製紙できるエプソンの「PaperLab（ペーパーラボ）」は、現場に多くのメッセージを発信しているとも言えますね。
名和 環境負荷の低減や重要な情報が印刷された紙が外部に出ることで情報が漏えいするリスクを防ぎながら、新しいアイデアが生まれるもとにもなりうる再生紙をつくる。マイナスをゼロに、そしてプラスにするフィジカルな設備が、現場の考えるチカラや感度を刺激するのではないでしょうか。ペーパーラボそのものからエプソンならではのイノベーションを感じますし、課題の解決をポジティブなループにつなげていくためのヒントを、ペーパーラボは与え続けているとも言えるでしょう。
―まさに、マイナスからゼロへ、ゼロからプラスにというポジティブな現場の意識が醸成されそうです。
名和 現場の意識を高め、現場で生まれた知恵や工夫を仕組みに落とし込んでいくのが経営の役割だと言えるでしょう。現場にはいろいろな情報があります。しかし、何も考えない現場だと、そうした貴重な情報を見過ごしてしまうかもしれません。社会課題を解決していこうという共通認識が現場にあれば、組織として貴重な情報に気づく力を高めていくことができます。それこそが、日本企業の競争力を高めていくことにもつながっていくのでしょう。
