働き方改革に｢失敗｣するマネジャーの特徴 ｢働きやすさ｣だけではやりがいは生まれない

「『働き方改革』でマネジメントが難しくなった」という話は多いが、それは「働き方改革のせい」ではなく、そもそものマネジメントの巧拙の話かもしれない。

「『テレワークだとスタッフをマネジメントできない』と主張するマネジャーは多くいますが、テレワークか対面かだけではなく、そもそもマネジメントそのものに課題があることが多いと考えています」と語るのは、リクルートキャリアの荒金泰史氏。能力の高いマネジャーは、ICTを活用してスタッフがテレワークでも在宅勤務でも成果を出す、ということの裏返しでもある。

荒金氏が語る、現代のマネジメントにとって究極の状態とは「メンバーが自社の仕事に自らやりがいを感じ、自ら創意工夫を重ねてくれること」。その実現のためには一人ひとりの「心理」をいかに的確にとらえ、その状態に向けていくかが重要であり、カギを握るのは、管理職のマネジメントスキルだという。

従業員が働きやすい「だけ」では足りない

「働く人の価値観が変化し、一つの会社でずっと働き続けることが当たり前でなくなっている現代では、一人ひとりの動機や自発性と、企業の実現したいこと、向かいたい方向性にいかに接点を見いだせるかが重要です。個人の意識変革は、企業の意識変革よりもずっと早い。”働き方改革”や”人生100年時代”といったキーワードがこれだけ普及している世の中にあって、『自分の人生にとってより重要と思える仕事をしたい』と思う個人の意識に応えられないと、企業が従業員をつなぎ止めることはどんどん難しくなります」（荒金氏、以下同）

たとえば、従業員の早期離職に悩んでいる企業でも、以前は仕事や環境の厳しさが退職時の理由として多く挙がっていたが、昨今はそういったわかりやすい不満による退職は減っているという。「ここで頑張る理由がない」ことが退職の動機になる時代なのだ。

「働き方改革」については、実際に何らかの取り組みを始めている企業も多いが、そもそも目指す着地点がズレていることが多いと荒金氏は指摘する。

「一口で言えば、日本企業の働き方改革は、『従業員の働きやすさ』への配慮をゴールとしてしまっています。『従業員にとって優しい、働きやすい会社である』ことはもちろん大切ですが、仕事や会社へのエンゲージメント（work engagement：仕事に対し熱意を持ち、没頭し、活力を持っていること）を高めることに対する視点が抜けているのです。

些細な違いに聞こえるかもしれませんが、実行フェーズにおいて、たとえば『働きやすさ』を指標化し、全社アンケート等で毎年モニタリングしているうちに、それだけが最終目的となってしまう企業や人事が実際にはとても多い。しかし、こういった活動を積み重ねたところで、従業員にとって都合の良い会社にはなれても、従業員が『ここで頑張りたい』と思える会社にはなれません」

つまり、大切なのは、自社の仕事にやりがいを持ち、自ら創意工夫を重ねる従業員を増やしていくことにある。そうしてはじめて職場の生産性は向上し、働き方改革が真に意味をなすことになる。

「また、非常に重要なことは、現場のマネジャーにとって、組織成果を上げるにあたり、従業員がやりがいを持って自ら創意工夫を重ねてくれることほど、ありがたいことはないということです。言い換えれば、現代のマネジャーにとっては、いかにこの状態をつくれるかが最もクリティカルな課題であり、日々の悩みの中心であるということです」

ではどうすれば、従業員にやりがいを持って働いてもらうことができるのか？ 

ICTが進化しても、人間の根本はそう変わらないと荒金氏は説く。

「働く個人の意識や価値観が大きく変容している今だからこそ、いたずらに変化に合わせるのではなく、人間が本来的に持っている心理や性質に立ち返ることです」

実は、これはまったく難しい話ではない。

「たとえば、自分が心から良いと思えることだから懸命に取り組むことができるとか、逆に会社や組織に不満がある時には上司の指示もあまり聞きたくないとか、そういった日常的な実感に注目するのです」

金銭よりやりがいが重視されたり、多様な価値観や働き方が認められたりと、労働環境は目まぐるしく変わりつつある。その一方では、業務が複雑化して成功体験も積み重ねづらいなど、従業員のモチベーションを一律に管理することが難しくなっている。そんな現代こそ、日常的で普遍的な実感を通じたやりがいの醸成が重要なのだという。

リアルなコミュニケーションから生まれる「やりがい」

「身近な実感や共感を通じて、従業員の心の内にやりがいを育てていこうとするときに、人事制度や報酬体系を変えてもあまり効果がありません。日々のリアルなコミュニケーションの中でこそ、そういった心境は育まれます。だからこそ昨今、1on1面談を導入する企業が後を絶たないのでしょう。カギを握るのは現場のマネジャーとなります」

マネジャーには、メンバー一人ひとりの心理状態を的確に把握し、かかわることが求められる。しかし実際は冒頭から述べているように「メンバーがやりがいを持ち、自ら創意工夫を重ねてくれない」ことに悩みを抱えるマネジャーが大半だ。その原因には、メンバーの心境を的確にとらえることの難しさがあると荒金氏は指摘する。

「当社で提供している『Mentality Management Survey』（メンタリティ・マネジメント・サーベイ：以下MMS）は、従業員が仕事に臨む心の状態（ワーク・メンタリティ）を測定し、マネジャーにフィードバックするものです。このサービスで、マネジャーなど上司から見た評価とメンバー自身の気持ちのギャップを提示すると、いかにマネジャーがメンバーの心境をとらえられていないかがよくわかります」

多くのマネジャーは、なぜ自分のメンバーは自分が思い描く理想的な動きをしてくれないのか、良かれと思って出した指示をなぜ受け入れようとしないのか、といつも悩んでいる。だが、MMSを使って視点を変えるだけで、理解してもらえることも多いのだという。

「たとえば、マネジャーにこう問いかけます。『周囲に強い不満を抱えている時に、上司に自身の課題を指摘されても、反発したくなりませんか。あなたのメンバーはそういった心境です』。このように少し指摘することで、メンバーの日常の言動が途端に腑に落ちるのです」

MMSの導入後、「手取り足取り指導しようとしていたが、逆効果だったことがわかった」「マネジメントが楽になった」「これまでどんな球が来るのだろう？ と迷いながら打席に立っていたが、これによってメンバーがこれから何を投げようとしてくるかがわかるので、格段に打ち返しやすくなった」という声も上がっているという。

一般的に、世のマネジャーは、登用時に基礎的な研修を受けた後は研修等の支援を受ける機会がないことも多く、自己流のマネジメントを強いられ、日頃のメンバーマネジメントに悩んでいてもなかなか解消することができずにいる。冒頭のテレワークのマネジメントの例も、このあたりにポイントがありそうだ。

一人ひとりの「心理」に焦点

「MMS」は2017年にサービスを開始したばかりだが、すでに導入事例も増えている。その一つ、NTTデータの現場統括部長のコメントを紹介したい。

「当社では従来、従業員満足度調査を職場単位で集計、フィードバックしていましたが、具体的な改善策につなげることが難しい面がありました。『MMS』なら、上司と各社員のギャップなど個人に注目して改善の打ち手を考えられることも魅力的です。現場でも、より対策を講じやすいという声が多く、これまでの社員満足度調査では見えなかった従業員の心理状態まで踏み込んだ分析結果が、客観的に提供される点を評価しています。

また、ギャップを洗い出すことで、サポート要員を割り当てるなど業務負荷の軽減に取り組むことができました。社員個々人が担当している仕事量の負担感が明確になったことで、仕事のアサインや役割分担を見直す契機として活用できそうです。継続的に実施し、改善の効果を数値で把握することが打ち手の確認につながり、管理職にとって有効なツールになりそうです」（NTTデータ ITサービス・ペイメント事業本部情報ビジネス統括部統括部長・福田昭弘氏）

ICTの時代だからこそ、一人ひとりの「心理」に焦点を当てたHRマネジメントが企業の生産性を左右することになるのではないか。こうした取り組みは、マネジメントに悩む企業はもとより、現場力を高め、社内を元気にしたいと考える企業にとっても一つの選択肢になりそうだ。